Пример Кокс показывает, что стратегическое видение начинается с озвучивания того или иного намерения. После этого путем постепенного обсуждения определяется, как именно стоит задействовать время и ресурсы для достижения желаемого результата. Как неоднократно объяснял Роджер Мартин, бывший декан школы менеджмента имени Ротмана при Университете Торонто, такой подход сильно отличается от стандартных для многих организаций процессов годового планирования, результатом которого должен являться документ, состоящий из списка инициатив с указанием срока их выполнения и требующихся для этого ресурсов. В лучшем случае такой план обещает небольшой постепенный рост. Стратегическое предвидение – это гораздо более динамичный, творческий и коллективный процесс, в ходе которого мы представляем определенные перемены в том, что делает организация и как она это делает.
РИС. 2–3
Почувствуйте разницу: всесторонняя оценка лидерских компетенций
Примечание: график создан на основе опроса 427 участников образовательной программы для руководящих работников и 3626 человек, наблюдавших за их работой. «Предвидение будущего» – одна из двух компетенций (наряду с «Делегированием полномочий») с самыми низкими показателями и самой большой разницей между тем, как их оценивают сами менеджеры и наблюдатели (по сравнению с другими компетенциями, такими как «Построение структуры компании» и «Ориентация на внешнюю аудиторию»).
Многие успешные и компетентные менеджеры являются, если так можно выразиться, слабопредвидящими. С помощью обратной связи я установила, что предвидение – одна из тех лидерских компетенций, которая большинству обучающихся на моих программах руководителей дается неизменно хуже, чем такие навыки, как развитие командного духа сотрудников или создание системы поощрений и получения обратной связи. Рисунок 2–3 иллюстрирует результаты исследования, в котором принимали участие 427 менеджеров и 3626 наблюдателей: можно увидеть, сколь велика разница между тем, как сами менеджеры оценивают свою способность к стратегическому видению, и тем, как ее расценивают их подчиненные, коллеги и непосредственное начальство (высшее руководство оценило способности этих менеджеров к предвидению еще ниже).
Когда я спрашиваю самих менеджеров, чем, по их мнению, вызвана столь значительная разница, они отвечают, что их работа – выполнять указания вышестоящего руководства. Иными словами, они уверены в том, что предвидение – прерогатива старших менеджеров и внешних консультантов, формирующих глобальные планы и поручающих их выполнение остальным сотрудникам.
Действительно, так сложилось, что до сих пор указания относительно стратегии всегда исходили от высшего руководства. Однако технологии сильно изменили традиционное разделение труда, упростив многие задачи (например, контроль за выполнением работы, обеспечение обратной связи, составление отчетов и презентаций), которые еще каких-то пять лет назад являлись основными обязанностями менеджеров. Сегодня от менеджеров все больше требуется переключить основное внимание с текущих задач и показателей эффективности на формирование общего понимания ситуации, в которой находится организация, и на ее будущее развитие. Когда непосредственные исполнители находятся в постоянном контакте с клиентами и поставщиками, а сами клиенты и поставщики все больше участвуют в процессах инновации, видение и стратегия перестают быть исключительной прерогативой генерального директора. Теперь умение быстро реагировать на ту или иную ситуацию и координировать действия требуется и от менеджеров, не относящихся к высшему руководству организации. Разумеется, мы не сможем выработать подобные компетенции, если, подобно Джейкобу, продолжим сидеть в своем кабинете.
Сначала заинтересуйте, затем направляйте
Каким бы мощным видением вы ни обладали, сколь многообещающими ни были бы ваши идеи, они вряд ли помогут вам добиться чего-то существенного, если никто вас не поддержит. Следует также помнить о том, что людям свойственно оказывать поддержку не по каким-то абстрактным причинам, а исходя из своей личной заинтересованности в деле.
Кент, руководитель отдела в IT-компании, которой было трудно адаптироваться к новым реалиям на рынке, усвоил этот урок сполна. Он разработал план создания новых интегрированных решений и более интенсивного использования компанией некоторых сегментов рынка и был полон решимости во что бы то ни стало убедить всех своих коллег в правильности своей точки зрения. Однако идеи Кента не получили поддержки. Как-то раз, после очередной энергичной презентации своих соображений межфункциональной группе слушателей, Кент, так и не получив поддержки и не произведя должного впечатления, обратился за разъяснениями к знакомому консультанту, которого он специально пригласил на эту презентацию.
– Ты слышал, я говорил о важных вещах, – сказал Кент консультанту, – но всех клонило в сон. Что же случилось?
Не отрицая большого значения того, о чем говорил Кент, консультант объяснил ему, почему, несмотря на это, слушатели остались равнодушными:
– Ты даже не попытался вникнуть в позицию тех, кто не согласился с тобой сразу.
Лишь спустя несколько лет Кент понял, что пошло не так.
– Я был уверен в своем видении, – вспоминал он, – и ожидал, что все тут же согласятся со мной. Я не хотел вдаваться в обсуждение своей стратегии и действовал бескомпромиссно.
Кент не осознавал, что качество предлагаемой идеи – не единственное, над чем задумываются люди, решая, поддерживать ее или нет. Такой подход – словно продается просто сама идея и все – слишком примитивен. Опытные лидеры понимают, что сам процесс продажи идеи важен не в меньшей, если не в большей степени. Именно то, как руководители разрабатывают и предлагают свои идеи, как взаимодействуют с другими людьми в ходе этого процесса, в конечном итоге определяет, получат ли они поддержку.
Успешную реализацию той или иной идеи можно представить в виде простой формулы:
Идея + процесс + вы = успешное осуществление идеи
К такому выводу я пришла, заметив интересную закономерность во время обсуждения со своими студентами примеров, посвященных продвижению руководителями своих идей. Учащиеся почти не уделяли внимания самой сути предложений руководителей и еще меньше – результатам, к котором приводили те или иные идеи.
Процесс продвижения идей столь важен не потому, что их плоды не имеют значения. Все дело в том, что большинство из них имеет долгосрочную перспективу, то есть на достижение результатов требуется время. Однако решение о поддержке той или иной инициативы обычно принимается гораздо раньше, когда процесс еще не запущен и, следовательно, конечный результат неизвестен. Люди сознательно или неосознанно ищут признаки, по которым можно определить, будет ли соответствующая идея успешной и что этот успех будет означать лично для них.
Таким образом, основное внимание здесь направлено на сам процесс, в ходе которого руководитель предлагает и осуществляет свою идею. Как он себя ведет? Просит ли он, например, поучаствовать в принятии решений всех сотрудников? Или предпочитает просто давать указания? Подключил ли он к практическому осуществлению своей идеи достаточное количество нужных людей? Какие методы отбора он использовал и действительно ли он выбрал подходящих людей? Таблица 2–2 демонстрирует, что осуществление классических шагов по продвижению той или иной инициативы подразумевает выбор определенной манеры руководства.
ТАБЛИЦА 2–2
Инновации и стиль управления[2]
* Классическую трактовку ключевых шагов при внедрении новых идей см. в статье Джона Коттера «Why Transformation Eff orts Fail», Harvard Business Review 73, no. 2 (1995): 59–67.
Поведение руководителя, определяемое этими вопросами, увеличивает (или уменьшает) готовность людей поверить в него и в осуществимость конечных результатов его инициативы. Иными словами, сотрудники создают «самоисполняющееся пророчество»: если они верят в своего руководителя, то они будут работать как дружная команда, увеличивая тем самым вероятность успешного воплощения идеи. Неопытные же руководители не просто излишне сосредотачиваются на самой идее, они стремятся сразу перейти к конечной стадии ее претворения в жизнь, не уделяя внимания самому процессу ее осуществления и не объясняя, какими должны быть намеченные результаты. В колонке «Рассказ о двух специалистах по диверсификации сотрудников» показано, какими разными могут быть результаты в зависимости от того, удается ли руководителям вовлечь людей в осуществление своих идей.
Конец ознакомительного фрагмента.
