♦ Скорость эскадры измеряется скоростью самого тихоходного судна. Фирма оценивается по работе самого слабого ее сотрудника.
♦ В крупных компаниях подразделения больше заботятся о том, чтобы избежать взаимных контактов, а вовсе не о том, как бы всем вместе повернуться лицом к клиентам.
♦ «Превосходная работа любой компании непременно зависит от применения здравого смысла и обходительности к собственным работникам и покупателям» (Т. Питерс).
♦ Избавиться от опасности можно бегом – ускоряешься, и проблемы отстают.
♦ Управление изменениями нужно начинать с себя.
♦ Сегодняшние инновации – завтрашние стандарты. Технологии появляются быстрее, чем мы успеваем их внедрять.
♦ Степень сообразительности менеджера должна соответствовать степени неопределенности рынка.
♦ «Создавайте собственные инструменты. Это позволит вам делать уникальные вещи. Инструменты, которые есть только у вас, пусть даже самые простые, многократно увеличивают ваши возможности» (Б. May).
♦ «Всякий уважающий себя грабитель сначала берет в руки себя, а уж потом – все остальное» (О’Генри).
♦ Награждать нужно не только за успехи, но и за ошибки, приберегая наказание для тех, кто сидит сложа руки.
♦ За одного битого двух небитых дают. Небитый еще полуфабрикат, битый уже «продукт, прошедший обработку» (поэтому вдвое дороже). Глубина переработки повышает цену продукта.
♦ «Совещание – это собрание важных персон, которые по отдельности ничего сделать не могут, а собравшись вместе, приходят к выводу, что ничего делать не следует» (Ф. Аллен).
♦ Часто будущее наступает раньше, чем менеджеры пожелают расстаться с настоящим.
♦ Цифры сами по себе редко бывают интересными, по-настоящему занятны тенденции.
♦ Закон расщепления смысла управленческой информации: изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит.
♦ «Мы идем на поводу у сложности и утратили всякую способность видеть очевидное» (Т. Питерс).
♦ Бизнес страдает разными формами близорукости, например, его может ослепить собственный успех.
♦ «Безвыходным мы называем положение, выход из которого нам не нравится» (С. Леи,).
♦ «На высокую башню можно подняться лишь по винтовой лестнице» (Ф. Бэкон).
♦ Идеи умрут, не перейдя в планы, планы умрут, не перейдя в действие… Если ты не знаешь, что делать, сделай первый шаг. Человек, сделавший шаг, обнаруживает целый веер новых возможностей.
♦ Не надо решать сразу все проблемы, выберите 20 %. Первый результат должен быть самым эффективным и дешевым.
♦ Любой менеджер – артист разговорного жанра, меняются только зрители.
♦ Менеджер похож на циркача, осторожно шагающего по проволоке, натянутой между ближайшими задачами и отдаленными целями.
♦ Цели – дорожные указатели на жизненном пути личности. Каковы цели человека, таковы и его проблемы.
♦ В жизни и в бизнесе ценится прежде всего умение ставить задачи.
♦ Не надо углуПляться в детали.
♦ «Когда мы идем по тонкому льду, наше спасение – в скорости» (Р. Эмерсон).
♦ Девиз компании «Сименс»: «Качество состоит в том, что наши клиенты возвращаются к нам, а товары – нет».
♦ Прибыль – это аплодисменты рынка.
♦ Можно «взлетать» и на падающем рынке… Но удержать удачу сложнее, чем ее добиться.
♦ Процветание не построишь на экономии. Нужно найти новые источники доходов, пока конкуренты выжимают последние проценты из издержек.
♦ Работа в команде и на команду начинается с работы по команде, а потом по правилам.
♦ Бесконфликтная жизнь, сознательное избегание конфликтов ведут к застою, очень низким темпам развития. Ты все силы и время тратишь на то, чтобы избежать конфликтов, устоять, другие в это время движутся дальше, не боясь «силовой борьбы» и даже время от времени провоцируя контролируемые конфликты, ибо движение вперед – это разрешение противоречий.
♦ «Мировая экономика, как и любая социальная система, устроена так, что у нее есть особые точки роста или эрогенные зоны. Экономика как бы вожделеет, чтобы ее именно в этой зоне погладили или, наоборот, воткнули в нервный узел китайскую иглу, чтобы излечить от болезни… Надо угадать экономические “эрогенные зоны” и инвестировать в них» (С. Чернышев).
Часть 2
Стратег: веду войско
Видя бой со стороны, каждыймнит себя стратегом.
Козьма Прутков
Начнем с примера. Дама, работавшая в отделе маркетинга и рекламы, долго собирала досье на своего начальника, который не отличался чистоплотностью, в результате выгодные заказы на рекламную продукцию получали не лучшие по ценам и качеству поставщики, а те, кто давал начальнику максимальный «откат». Сотрудница отправилась к руководителю фирмы и с фактами в руках изложила ему ситуацию, втайне надеясь, что начальника выгонят, а она продвинется по служебной лестнице. Руководитель, будучи кем-то «заведен» с утра, отреагировал неожиданно: «Теперь я понял, почему ваш отдел так нестабильно работает, – потому что вы и такие, как вы, своим делом не занимаетесь, а занимаетесь черт знает чем. Слежкой какой-то. Сыщиками себя вообразили. А отдел безопасности у меня что, теперь будет рекламой заниматься? Пишите заявление “по собственному” и чтоб завтра духу вашего тут не было». К чему это все привело? Остальные сотрудники притихли – они сочли начальника отдела неприкасаемым и решили, что он делится с «верхами», сам начальник приободрился (руководство его ценит). Руководитель фирмы, поостыв, понял, что принял не совсем правильное (по крайней мере, не совсем полное) решение, но вернуться снова к этой проблеме уже не мог, боясь уронить авторитет.
Введем понятие «себестоимость решения». Это решение было недорогим – руководитель не потратил много времени сам, не привлекал экспертов, аналитиков. Оно явно не было случайным (ибо высшую меру – увольнение «присуждают» редко), значит, руководитель действовал в рамках обычного миропонимания.
А вот «общая цена решения» (из-за его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой – рост барьеров между руководством и сотрудниками, утеря людьми веры, снижение творческого потенциала.
Экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения, и «поедание» этого сырого решения (имела место мгновенная его поставка) испортило желудки множеству людей. Отношения двух людей по поводу третьего («тени отца Гамлета») затронули в итоге коллектив не только конкретного отдела, но и всей фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами, часто возникают с ними не только деловые, но и личные доверительные отношения). Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и совершенно бездействующих (автор относит к ним и себя) в этой истории лиц.
