● Какие проблемы есть у потребителей?
● Как ваш продукт решает эти проблемы?
● Как разработать схему продаж?
● Как получить заказы, подтверждающие эту схему продаж?
Если функция или должность не приближают вас к ответам на эти вопросы, значит они не нужны. Избавьтесь от них. Вместо того, чтобы учреждать отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса в традиционном понимании, есть более эффективный путь – создать команду по развитию потребителей для работы на этапах выявления и верификации. Эта команда, ориентированная на потребителя, будет выполнять две роли: она разрабатывает потребителей и обладает видением потребителей (назовем эти группы «бизнес-тактики» и «бизнес-визионеры»). Наряду с ней будет функционировать команда, разрабатывающая продукт и обладающая видением продукта (по аналогии: «группа технической разработки» и «технологические визионеры»). Первая команда ответственна за то, чтобы привлекать потребителей, и общаться с ними, в то время как вторая остается «в офисе» и разрабатывает продукт. Обладание видением означает способность смотреть вперед, представить целостную картину. С точки зрения развития потребителей бизнес-визионер – это тот, кто может внятно и увлеченно рассказывать о значении нового продукта для компаний и для частных покупателей. С точки зрения разработки продукта технологический визионер – это тот, кто может описать преимущества архитектуры и технологии нового продукта потребителям, одновременно объясняя сложные технические запросы пользователей бизнес-тактикам, разрабатывающим потребителей. Команде «тактиков» часто требуется привлекать «технологов» для того, чтобы с пониманием выслушать потребителей и поговорить с ними. На первых стадиях развития стартапа может потребоваться до 50 % времени технологических визионеров, чтобы провести его вне стен офиса, общаясь с потребителями. Команды по развитию потребителей и по разработке продукта должны работать плечом к плечу, достигая единогласия благодаря координационным собраниям, описанных ранее. Иногда команде, общающейся с потребителями, может понадобиться непосредственное привлечение коллег из команды разработчиков.
Команда разработчиков выступает в роли тактической ударной группировки в процессе выявления и верификации потребителей. Вначале эта «группа» может представлять собой одного основателя, который покинул офис и вышел к потребителям, чтобы проверить существование «проблем», обозначенных компанией в своем бизнес-плане. В этом случае он один пока выступает в роли группы по развитию потребителей, пока «команда разработчиков», человек пять, пишут код. Позже, ближе к окончанию этапа верификации потребителей, команда может расти. Человек пять или больше могут заниматься разработкой схемы продаж, стараться закрывать сделки и проверять позиционирование компании, пока десятка два разработчиков будут заниматься выпуском продукта.
Если создание команды по развитию потребителей было, по сути, просто формальным переименованием традиционных департаментов по продажам, маркетингу и разработки, то можно считать его полной бессмыслицей. Эти два типа организации отличаются не только тем, как они интегрируют перечисленные изначально раздельные направления, но и требованиями к качествам людей, нанимаемых на соответствующие должности во время этапов выявления и верификации.
Определите характеристики членов команды по развитию потребителей:
● Могут ли они маневрировать между командой по развитию потребителей и командой по разработке продукта (есть ли у них опыт в управлении продуктом или маркетинге продукта)?
● Умеют ли они слушать? Или им больше нравится говорить?
● Понимают ли они то, что слышат? Или они рассказывают об общении так, как они хотели бы услышать?
● Могут ли они работать в условиях постоянных изменений? Или им больше нравится выполнять повторяющиеся действия изо дня в день?
● Могут ли они встать на место потребителей и понять, как те работают и какие у них есть проблемы? Или они склонны рассказывать о продукте и продавать его?
● Инициативны ли они или ждут указаний?
● Можно ли называть их инноваторами и креативными людьми, или они делают то, что им говорят другие?
Приложение В
Контрольный список вопросов для модели развития потребителей
Примеры в этом приложении иллюстрируют методологию и процесс развития потребителей. У вас будет свой собственный процесс в зависимости от типа рынка и компании.
Мы берем в качестве примера компанию по производству корпоративного программного обеспечения. Используйте его как образец для разработки своих собственных опросных листов, применительно к вашей компании и типу рынка.
Опросный лист 0-а. Выявление потребителей
Единство мнений совета директоров и руководства
Цель шага 0-а: достичь согласия инвесторов и основателей по поводу процесса развития потребителей и типа рынка. Понять разницу между разработкой продукта и развитием рынка.
Кто инициирует: тот, кто исполняет роль генерального директора.
Кто утверждает: вся команда основателей / правление.
Кто презентует: генеральный директор.
Время/формат работы: собрание всей команды основателей и правления на полдня – один день.
Процесс развития потребителей делает акцент на обучении и изучении
1. Решите, есть ли согласие правления и команды основателей по этому процессу.
2. Убедитесь, что средств достаточно, чтобы два-три раза повторить прохождение этапов выявления и верификации потребителей.
Обсудите тип рынка
1. Сформировавшийся, ресегментированный или новый?
2. Первое одобрение советом директоров различных потребностей в денежных средствах того или иного типа рынка.
Договоритесь о временны́х рамках процесса развития потребителей
1. Договоренность с правлением о времени, отведенном на выявление и верификацию потребителей.
2. Согласие правления на установленные критерии выхода с этапов выявления и верификации потребителей.
Критерии выхода с шага 0-а: единодушное согласие команды и совета директоров по процессу развития потребителей. Тип рынка и критерии выхода для каждого шага.
Опросный лист 0-b. Выявление потребителей
Команда
Цель шага 0-b: сформировать команду по развитию потребителей. Договориться о методологии и целях команды по развитию потребителей.
