Это был все тот же Стив, со всеми его недостатками и неизменными принципами, которыми он руководствовался с самого начала своей карьеры. Как и прежде, он собирался доверять своей интуиции, стимулировать членов своей небольшой команды к достижению высоких целей, а также привлекать внимание потребителей к продуктам компании своеобразным, стильным дизайном и некоторыми инновационными, но не революционными, изменениями.
Новый Стив имел за плечами опыт управления тремя разными компаниями. Теперь, после возвращения в Apple, он уже понимал основы ведения бизнеса, а также суть миссионерства в сфере высоких технологий. Самый важный шаг состоял в организации единой структуры управления компанией, которая позволяла бы решать вопросы маркетинга, сбыта, производства и финансов в целом, а не на уровне отдельных подразделений. Это способствовало бы ликвидации «удельных княжеств», сформировавшихся в компании, — команд, находящихся в состоянии непрекращающейся войны друг с другом, — и позволило бы устранить отсутствие взаимодействия между ними, которое было нормой с самого начала существования Apple. Стив отказался от услуг рекламного агентства BBDO, нанятого Скалли, и снова обратился в Chiat/Day — ту самую фирму, которая создала знаменитый рекламный ролик «1984». Кроме того, к приоритетным пользователям Стив отнес разработчиков. Для того, чтобы максимально эффективно приспособить продукты компании к нуждам разработчиков разных профилей, он назначил каждой группе разработчиков «миссионера», на которого и возложил задачу идентификации этих нужд и поиска способов их удовлетворения. Стив понимал, что будущее семейства продуктов Macintosh в значительной мере зависит от того, удастся ли прекратить миграцию разработчиков к операционной системе Windows.
Операционный менеджмент всегда был одним из самых сильных преимуществ Стива. Еще работая в Haltek во время учебы в средней школе, затем активно занимаясь закупками комплектующих для Apple II на самых выгодных условиях, и позже, делая то же в рамках проекта Macintosh, Стив чрезвычайно щепетильно относился даже к самым мелким деталям. И не только к деталям дизайна и пользовательского интерфейса, но и к самым незначительным аспектам обеспечения эффективности производства. Именно поэтому, занимаясь пересмотром деятельности компании Apple в контексте эстетического оформления ее продукции, он не забывал и об изменениях, которые необходимо внести в производственный процесс, а также в систему хранения материальных запасов и управления ими. На протяжении первого квартала своего пребывания на посту генерального директора Apple Джил Амелио сократил объем материальных запасов до 400 млн. долл. Стив, вступив в эту должность, успешно продолжил дело, начатое Амелио, и девять месяцев спустя, по данным, приведенным в официальном отчете о доходах за 1998 финансовый год, объем материальных запасов компании сократился уже до 75 млн. долл.
Впоследствии Стив говорил, что управление материальными запасами — самое ценное, чему он научился у Джила. Джил, «унаследовав» от Майкла Спиндлера объем материальных запасов на сумму 2 млрд. долл., сумел превратить их в 1,5 млрд. долл. наличных денег. Эффективность дисциплины и порядка в данной сфере произвела большое впечатление на Стива. «Фред Андерсон тоже обучал его этому», — сказал Джил, разделяя свою заслугу с финансовым директором Apple.
Сокращение материальных запасов — в финансовом отношении ход незаметный, осторожный и нетипичный для Стива Джобса, но существенно изменивший ситуацию в компании. За 1998 финансовый год объем продаж Apple снизился до 5,9 млрд. долл., хотя компании все-таки удалось каким-то образом получить прибыль. В разговоре с одним из аналитиков Стив сказал фразу, которую сам же назвал «заявлением Шварценеггера», — он произнес знаменитую реплику из фильма «Терминатор 2», слегка изменив ее: «Мы вернемся».
Дальше все случилось, как по волшебству. Компания Apple снова начала наращивать темпы, и среди потребителей возобновились разговоры о ее продукции и событиях, в ней происходящих. Всем этим компания была обязана главным образом iMac — компактному компьютеру с прозрачными цветными боковыми панелями, который, при цене 1300 долл., относился к удачной покупке еще и с точки зрения стоимости. В корпусе компьютера монтировалось все, что могло понадобиться пользователю для навигации в сети Интернет. Выход компьютера на рынок назначили на 6 мая 1998 г., но эта дата держалась в таком строгом секрете, что даже в самой компании Apple о ней знали далеко не все. Элементами классического искусства презентации нового продукта Стив владел в совершенстве! То же можно сказать и о внешнем виде компьютера. При его создании Стив вернулся к той концепции моноблока, которая использовалась в первых компьютерах Macintosh, — монтаж всех комплектующих в корпусе монитора. Реализованная в новом устройстве система Plug-and-Play, которую всегда поддерживали в Apple, теперь была адаптирована к новым условиям. Пользователю достаточно было распаковать коробку, включить компьютер в сеть — и он уже готов к навигации в сети Интернет.
Концепция компьютера iMac была не столько революционным, сколько эволюционным решением. Все без исключения компании мира, занимавшиеся выпуском персональных компьютеров, пошли по пути отделения монитора от системного блока, и эта идея была реализована в 1981 г. в компьютерах IBM PC, а еще раньше — в Apple II. В середине 80-х предпринималась попытка отойти от этой идеи, — при создании компьютера Macintosh, который, по требованию Стива, не должен был быть больше тостера. Тем не менее, технологии и комплектующие того времени не позволяли в полной мере реализовать эту идею. Первый компьютер в виде моноблока оказался слишком маленьким, чтобы в нем разместилось все необходимое, поэтому его возможности были ограничены. Впоследствии компания Apple на некоторое время отклонилась от первоначального курса и вывела на рынок ряд компьютеров, устранив самые большие проблемы, присущие первым «Макам», но не внеся ничего нового и интересного с точки зрения дизайна. В этих компьютерах монитор был отделен от системного блока, и они практически ничем не отличались от персональных компьютеров других производителей. Компьютер iMac объединил в себе лучшие идеи, использованные в машинах семейства Macintosh, но в контексте новой эры, — эры бурного развития сети Интернет. Однако и на этот раз Стив, как всегда, продемонстрировал нестандартность мышления. В компьютере iMac отсутствовал дисковод для гибких дисков; его заменял только дисковод для компакт-дисков с гораздо большей емкостью, но на них нельзя было записывать файлы. По мнению Стива, существовал более оптимальный способ передачи файлов — через Интернет, по электронной почте. Забудьте о дискетах, так как это технологии вчерашнего дня, — такой была его позиция, за которую Стива беспощадно критиковали, но он одержал победу. «Послушайте, вы должны поступить правильно. Возьмем дискету: люди не представляют себе реального положения вещей. Никто не станет копировать содержимое носителя информации емкостью четыре гигабайта на дискету емкостью один мегабайт. Для этого потребуется zip-диск и zip-дисковод, но это слишком дорогое устройство, чтобы можно было интегрировать его в бытовой компьютер. Кроме того, в любом случае почти никто уже не делает резервных копий файлов, так зачем включать стоимость этого устройства в каждую вычислительную систему? Вторая причина использования гибких дисков — распространение программного обеспечения, однако сейчас многие программы тиражируются на компакт-дисках, так как они надежнее и дешевле».
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
