Сегодня на лидерстве даже чересчур фокусируются, главным образом потому, что повсеместно распространено убеждение: именно лидерство — ключ к экономическому успеху. На самом деле, степень влияния лидера на технические характеристики исполнения работы существенно переоценена. <…>
С другой стороны, важность и влияние морального лидерства на жизнь и успешную работу организации значительно недооцениваются.
Деннис Бакке
Какие условия необходимы для создания новой организации с Эволюционными Бирюзовыми принципами, структурой, методами работы и культурой? Или как преобразовать в этом направлении уже существующую организацию? Есть ли какие-то серьезные составляющие, без которых можно даже и не пытаться приступать к этому делу? Исследования, стоящие за этой книгой, показывают, что есть два — всего два! — необходимых условия.
Высшее руководство. Основатель или глава (условимся называть его СЕО за неимением лучшего термина) должен обладать мировоззрением и психологическим развитием, соответствующими Бирюзовому уровню сознания. Некоторые примеры показывают, что совсем неплохо (хотя это и не обязательное условие), когда критическая масса лидеров организации также руководствуется Бирюзовым мировоззрением.
Владельцы. Владельцы организации должны также понимать и разделять Эволюционные Бирюзовые взгляды. Члены правления, говорящие: «Я этого не понимаю», — как показывает опыт, могут временно дать Бирюзовому лидеру распоряжаться по своему усмотрению, пока этими методами достигаются из ряда вон выходящие результаты. Но когда организация начинает буксовать или встает перед трудным выбором, владельцы захотят взять все под контроль единственно понятным для них способом — с помощью директивных, иерархических механизмов распоряжений и контроля.
Эти два условия — единственные решающие факторы. Больше ни один не может считаться важным для деятельности организации в рамках Эволюционной Бирюзовой парадигмы.
Сфера деятельности не имеет особого значения. Есть успешные Бирюзовые новаторы как в коммерческом, так и в некоммерческом секторе, в медицине, промышленном производстве, торговле, пищевой промышленности, сфере обслуживания и т. д.
Бирюзовые принципы и методы работы могут усвоить как малые, так и крупные организации. Организации, приведенные в качестве примеров в этой книге, насчитывают от сотен до десятков тысяч сотрудников.
Географическая и культурная среда тоже не имеет особого значения. Практика самоуправления в AES укоренилась повсеместно на всех ее электростанциях по всему миру. Исследования показывают, что стадии развития человеческого сознания действуют поверх культурных различий, и пример AES, похоже, это подтверждает.
Единственное необходимое условие — это мировоззрение, разделяемое и верхушкой руководства, и владельцами или членами правления организации. Это условие по-прежнему труднодостижимо. Что делать коммерческим и некоммерческим организациям, школам, больницам, государственным и прочим структурам, где этих условий нет? Может ли менеджер среднего звена внедрить Бирюзовые методики в отдельно взятом департаменте? Когда мне задают этот вопрос, я, как ни хочется мне верить в обратное, советую людям не тратить силы попусту. Опыт показывает, что усилия, потраченные на внедрение Бирюзовых практик в отдельных подразделениях организации, приносят свои плоды, но лишь на короткое время. Если СЕО и руководство компании видят мир в Янтарном или Оранжевом свете (терпимость Зеленых организаций позволяет надеяться на большее), они сочтут Бирюзовый эксперимент легкомысленным, если не явно опасным. Они могут позволить себе тешиться им какое-то время, пока не поймут, что происходит. В конечном итоге иерархическая пирамида возьмет свое и восстановит контроль. По ходу этого процесса творческая энергия часто вырождается в горечь и цинизм. Мне хотелось бы вас обнадежить. Но мне не довелось встретить ни единого примера команды, завода или департамента, которые использовали бы в той или иной мере Бирюзовые подходы в течение сколько-нибудь значимого времени. А пока эксперимент продолжался, участникам обычно приходилось снова и снова сражаться с большими боссами, чтобы защитить свои неортодоксальные методы работы.
Что могут сделать менеджеры среднего или высшего звена в таких ситуациях? Очевидно, что вы можете для начала попробовать убедить CEO и команду руководства, что Бирюзовые методы работы — то, к чему нужно стремиться, представив примеры из жизни, организовав посещения существующих Бирюзовых организаций и т. д. К несчастью, сам я не слишком верю в такой путь. Фактически это попытки убедить лидеров принять Эволюционное Бирюзовое мировоззрение. Но, насколько известно, восхождение по лестнице эволюционного развития — процесс сложный, таинственный, духовный. Он начинается изнутри и не может быть навязан кем-то снаружи, даже с помощью наилучшей аргументации. Я регулярно встречаю коучей и консультантов, старающихся доказать с помощью бесстрастных цифр, что внедрение Зеленых или Бирюзовых подходов в организации хорошо себя окупит — весьма эффективное использование Конкурентного Оранжевого лексикона, чтобы продать Зеленую или Бирюзовую идею. Но я ни разу не видел, чтобы это сработало. Лидеры организаций с большим интересом слушают ровно до тех пор, пока не понимают суть этих методов работы и то, в какой мере им придется отказаться от тотального контроля.
Итак, если руководство компании не готово, что можно сделать? Я уверен, что в этом случае вертикальная трансформация (от Янтарной, Оранжевой или Зеленой парадигмы к Бирюзовой) — заранее проигранная битва. Остается возможность горизонтальной трансформации, например от нездоровых к здоровым формам проявления Оранжевой стадии развития. Оранжевые организации могут кипеть жизнью и бурлить инновациями, если управление по целям дает сотрудникам место для маневра и самовыражения, но могут быть и местом, где все находятся в постоянном стрессе, лишены жизненных сил, скованы правилами, процедурами, бюджетами и навязанными целями. Как менеджер среднего или высшего звена вы можете поддерживать в своем подразделении среду настолько здоровую, насколько это только возможно внутри Оранжевой парадигмы. Возьмем, к примеру, постановку целей. Если вы отмените ее внутри вашего департамента (как это делается на Бирюзовой стадии), по всей остальной организации поднимутся сигналы тревоги. Но вы можете внести поправки в процесс постановки целей, не выходя за допустимые рамки. Вместо того чтобы устанавливать цели сверху вниз, вы можете попросить сотрудников или команды, работающих под вашим руководством, сформулировать собственные цели. Если в итоге установленные цели не совпадут с ожиданиями наверху, вам не обязательно завышать их своим волевым решением. Попросите членов команд собраться вместе и обсудить в обстановке равенства, какие из целей можно повысить. Если команда работает хорошо, вам даже не нужно принимать участие в совещании. Дайте им возможность самостоятельно выработать наилучшее решение — в конце концов, это ведь их цели. Здоровый вариант существующей доминантной парадигмы, как в приведенном примере, имеет куда больше шансов на успех, а хороший пример может легко распространиться от вашего подразделения по всей организации.
