Продажи придут сами собой.
А вот копилка Вашей информации о жизни отраслей и примеров из практики станет намного больше.
И последнее. Часто клиенты по «старой» памяти обращаются с небольшими просьбами. И часто эти просьба совсем не относятся к Вашей области компетенций. Не отказывайте. Если есть возможность, проявите внимание, потратьте немного времени. Клиент будет не просто благодарен.
Этап: Диагностика
Если в поле зрения только часть бизнес-системы
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #заказчику, #выводы из опыта
Многие проекты, в которых я участвовал (как консультант, как руководитель, как эксперт) касалась совершенствования деятельности всей компании. Это очень удобно и хорошо, когда сразу берешь во внимание и учитываешь все параметры, требования и ограничения системы управления. И даже в этом случае мы занимались не всем. Например, мы всегда сознательно отказывались от правового аспекта организации бизнеса, оставляя это профильным специалистам.
Однако большинство консультационных проектов – это работа с маленьким куском компании (хорошо, если с отдельным филиалом, а то бывает только с отдельным процессом или функцией в отдельно взятом подразделении).
Можно найти удачное решение, ковыряясь только в этом маленьком, выделенном под оптимизацию «кусочке» компании, но вероятность такого исхода мала. Потому что оптимизационное решение, найденное для небольшой части бизнес-системы, скорее всего, будет не соответствовать критериям оптимизации всей системы управления или требованиям (в том числе технологическим) по входу/выходу смежных процессов.
Поэтому всегда старайтесь составить себе общую картинку (крупными штрихами по компании в целом, более подробная прорисовка по выделенному направлению, детально по смежным процессам, функциям, подразделениям):
• составить перечень требований и ограничений, выдвигаемых смежными процессами (функциями, элементами);
• составить перечень входящей/исходящей информации и форм документов;
• описать линии взаимодействия (коммуникации) исследуемого объекта с другими элементами системы управления.
Тогда уже можете приступать к совершенствованию выделенного Вам объекта работ. И Вы будете знать, что ваши решения будут привязаны к деятельности компании, учтут все необходимые аспекты.
Смотри также статьи:
«Место консалтинга в проектах клиента»
«Профиль клиента»
Выявление проблем по внешним признакам
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #выводы из опыта, #размышления
Как-то раз, я посетил клиента, чей офис размещается в здании 80-ых годов постройки. Архитектура офиса по моим наблюдениям сильно сказывалась на организации работы компании и много говорила о внутренних проблемах. Более того, накладывала ограничения на способы и качество роста и развития бизнеса.
Каково Ваше мнение: думали ли проектировщики типового административного здания заводоуправления (и др. учреждений) о том, что закладывают по сути способ организации деятельности, способ принятия решений, культуру общения, наконец? да или нет? Думают ли об этом проектировщики бесчисленных офисных центров сейчас (как новоделов, так и переделанных из зданий НИИ и заводоуправлений 80-ых же).
Еще в начале моей консультационной деятельности, старшие товарищи показали мне как по некоторым признакам: вид проходной, организация охраны и ресепшн, этаж руководителя и этажи для сотрудников, туалет, приемная и тому подобное делать «черновую» диагностику проблем предприятия:
• Огромный размер кабинета генерального, посреди которого находится длиннющий стол. Будьте уверены: на планерках сидит по 30—40—50 человек, что превращает рабочую встречу из обсуждения в одностороннее вещание или перекличку присутствующих, а вопросы потом реально решаются в кулуарах;
• Кабинет главного инженера напротив кабинета генерального директора. На предприятии приоритет отдают решению даже не производственных задач (плановый выпуск), не говоря уже о маркетинге и продажах, а инженерно-технических (ремонты оборудования, технические вопросы)
• Помещеньице для кадров у проходной. Этот отдел, как ни пыжься, а выполняет функции приема и увольнения, сбора и выдачи документов.
• Число кабинетов для замов на этаже генерального ограничено какой-то цифрой… и фирма никак не может расшириться и развиться, несмотря на полет мысли генерального директора (он же владелец).
• Уходящие за горизонт ряды столов офисных работников по 70 см на каждого, равно как и кабинетики на 2—3 человечка одинаково провоцируют отчужденность в коллективе, хоть ты в лепешку разбейся за создание «корпоративной культуры».
• Проходная с бумажными, долгими и непонятными процедурами выдачи пропусков. Это значит, что об общении с клиентами и контрагентами тут даже и не думают.
• Ремонт выполнен только на этаже руководства, а в туалеты страшновато войти. Вряд ли стоит ждать высокой трудовой дисциплины, производительности труда, заботы о качестве продукции.
Так стоит ли посоветоваться с проектировщиком, дизайнером или архитектором по поводу здания и организации внутреннего пространства, прежде чем затевать преобразования?
Ремарка
То, как проходят переговоры по привлечению консультантов, опытному консультанту много расскажут о стиле принятия решений в компании, типе руководства и других аспектах качества менеджмента.
Задумывались ли Вы о том, что могут рассказать о компании оформление табличек дверей кабинетов и коридоров, как устроены переговорные комнаты, что висит на стенах в комнатах приема пищи, что представляют собой курилки?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Диагностика: «Матрица проблем»
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #инструмент
Эта статья для книги любезно подготовлена Михаилом Альперовичем: владельцем и Генеральным директором консалтинговой компании «Интрон» (сам инструмент относится к ТРИЗ инструментарию)
Берем два критерия:
• время – логично, что на этой оси есть три состояния: вчера, сегодня, завтра (ну или прошлое, настоящее, будущее);
• объект анализа – опять же логично, что любой объект это система, у которой соответственно, есть подсистема (те элементы, из которых объект управления состоит) и есть надсистема (та совокупность связей, элементом которых является объект анализа).
Два критерия, где у каждого по три состояния дают нам поле три на три:
• в центре у нас всегда объект анализа в том виде, как он есть сегодня;
• вчера – это то, что предшествовало и привело к текущему состоянию;
• завтра – то, куда хотим попасть.
Объектом анализа может быть бизнес (компания), тогда подсистема – это подразделения и отдельные процессы в компании, а надсистема – отношения с контрагентами, конкурентами.
Объектом анализа может быть и отдельное подразделение или процесс: в этом случае надсистема это предприятие, а подсистема – отдельные сотрудники, функции.
Использовать инструмент можно:
• для диагностики проблем компании;
• для разработки стратегии бизнеса;
• для планирования программы внедрения изменений.
и вообще для любого вида анализа или моделирования, которое предполагает динамику. Именно в возможности рассматривать явления в динамике и заключается (для меня) полезность инструмента.
Наверное, так можно и жизнь человека поставить в центр «матрицы» – ну это уже для коучей, наверное, как вариант применения инструмента.
Пример: Запрос на информацию
#консультанту, #руководителю проекта, #инструмент
Начиная любой консультационный проект, мы остро нуждаемся в информации. Существующие в компании нормативно-методические и организационно-распорядительные документы – это один из источников. Поэтому мы всегда вначале проекта делаем «запрос на информацию». В каждом конкретном случае перечень запрашиваемых документов может отличаться. Здесь приведен сводный список из многих моих предыдущих проектов.
Отсутствие того или иного документа и статус его актуальности (рабочий, есть отклонения, устарел, в разработке и т.п.) не менее важная информация, чем информация в самом документе.
Помните! Этот список не догма (и в полном виде может оказаться Вам избыточным или), и должен адаптироваться под Ваши конкретные задачи.
