Простейший и самый действенный путь стать образцом для подражания в деле служения высокой цели организации состоит в том, чтобы задавать себе как главе организации определенные вопросы.
При необходимости принять решение надо воспользоваться возможностью и спросить: Какое решение лучше всего послужит нашей цели?
При необходимости обсудить изменения в обязанностях можно задать вопрос: Каким образом это послужит нашему предназначанию?
Новый клиент или поставщик вызывает вопрос: Будет ли работа с этим клиентом/поставщиком способствовать нашему движению к цели?
Каждый раз, когда лидеры задают эти вопросы, они напоминают и себе, и коллегам, что организации не надо навязывать направление развития. Работа приносит больше радости и более эффективна, когда мы постоянно сверяемся с целью и предназначением нашей организации, вслушиваясь в то, как это предназначение хотело бы проявить себя в мире.
Во всем остальном: лидер — такой же коллега, как и все
В крупных традиционных организациях у СЕО обычно сумасшедший распорядок дня, встречи идут одна за другой целый день, часто они расписаны на недели вперед. В потоке совещаний руководители вынуждены пропускать через себя бесконечный поток письменных документов и слайдов презентаций, снабжающий их информацией, необходимой для принятия или одобрений решений. Иначе быть не может: в организациях с пирамидальной структурой любое решение, требующее понимания картины в целом, принимается только на самом верху.
При самоуправлении все принципиально меняется. Большинство занятий, пожирающих время основателей и глав компаний, в Бирюзовых организациях сами собой отпадают. Больше нет встреч высшего руководства, встреч комитетов… собственно, вообще больше нет каких-либо заранее назначенных встреч. Во время моей беседы с Алленом Карлсоном, главой компании Sun Hydraulics, я попросил показать мне его расписание на неделю. У него были запланированы всего четыре встречи, причем две из них — со мной.
Чем же тогда занимается CEO Бирюзовой организации? — спросите вы. Две особые обязанности главы компании мы уже обсудили — поддержание рабочего пространства самоуправления и пример для подражания. Остальное время, как и любой сотрудник компании, глава выполняет обязанности, помогающие компании достичь цели. CEO могут принимать участие в различных проектах, возглавлять различные инициативы, набирать новых сотрудников, посредничать при улаживании конфликтов, встречаться с клиентами или инспекторами. Чем бы они ни занимались, они должны вносить свой вклад, как и все остальные в компании, или же коллеги не смогут надолго доверить им исполнение обязанностей.
Большинство знакомых мне CEO традиционных компаний сочтут как минимум неудобным положение, когда они должны постоянно доказывать, что достойны своего места. Они привыкли требовать себе роли по собственному выбору. Это одна из причин, почему взять на работу CEO или другого крупного руководителя с опытом и авторитетом — сложная задача для самоуправляющихся организаций. Sun Hydraulics тем не менее разработала интересный способ адаптации лидера со стороны. Когда Боб Коски, один из основателей и многолетний глава компании, собрался на пенсию, Клайд Никсон, давний деловой партнер и CEO компании-конкурента, как раз искал новую работу. Коски пригласил Никсона в Sun Hydraulics примерно за год до своего ухода — «походить вокруг, посмотреть, чем бы он мог тут заняться». Никсону не поручили никаких обязанностей, не дали никакой должности. Сможет ли он найти способ добавить что-то ценное для организации и сработаться с коллегами? Никсон смог, и год спустя было решено, что он сменит Коски на посту президента компании.
Через двенадцать лет тем же способом был сменен на своем посту и сам Никсон. Аллен Карлсон поднялся по служебной лестнице в крупной промышленной компании и был нанят Sun Hydraulics в качестве эксперта по маркетингу, но довольно быстро понял, что этой организации маркетолог не нужен. Заказов было полно, но отгружать их вовремя компания не успевала. Карлсон обнаружил, что большую часть рабочего времени тратит на то, чтобы уговорить заказчиков разорвать соглашение, но не отношения. Существовала настоятельная необходимость отрегулировать сроки доставки на производстве, а не представить продукт наилучшим образом на рынке. Карлсон почувствовал, что ему стоит поискать себе место маркетолога в другой фирме, но Никсон предложил ему, пока он подыскивает себе место, вникнуть в процесс производства и постараться улучшить ситуацию. Карлсон начал вместе с рабочими вникать в производство. Возникла и была принята совершенно новая производственная система: она повлекла за собой расформирование отдела планирования, и заказы начали отгружаться вовремя. Карлсон настолько вник в работу, что ему просто некогда было искать новую. Составив себе репутацию человека, умеющего все наладить методами самоуправления, даже в области, где он никогда прежде не работал, он стал новым президентом компании, когда Никсон три года спустя ушел на покой.
Лидерство с учетом внутреннего консультирования
Обязанности, взятые на себя главами Бирюзовых организаций, как правило, касаются самых общих вопросов жизни организации. Запускать ли новую линию продукта? Перенести в другое место офис или построить новую фабрику? Вводить ли новую систему оплаты труда? Такие вопросы касаются больших групп сотрудников, а иногда и каждого в организации.
В традиционных организациях такие решения принимает CEO, а затем с помощью менеджеров спускает их для исполнения вниз. В Бирюзовых организациях лидер должен следовать практике внутреннего консультирования, что предполагает консультации иногда с очень обширной группой сотрудников.
Как это делается? В небольших организациях первое лицо может просто обойти всех и переговорить с коллегами, так поступал, например, Зобрис в FAVI. Когда организация вырастает до сотен и тысяч сотрудников и отделения ее находятся в разных географических точках, пешком всех уже не обойдешь. В патронажной медицинской организации Buurtzorg, например, работают тысячи медсестер и медбратьев, разбросанных по всем Нидерландам, ни ее глава Йос де Блок и никто другой не смогут обойти всех причастных к делу и переговорить с ними. Тем не менее внутреннее консультирование предполагает, что будут опрошены все причастные.
Де Блок нашел решение, одновременно простое и действенное. Он превратил свой блог во внутренней сети организации в инструмент управления. Там он регулярно публикует сообщения, в свободной форме, без обработки пиар-службой (как вы, наверное, догадываетесь, в Buurtzorg нет информационного отдела). Благодаря уважению к главе компании его посты читают практически все. Однажды утром я обнаружил, что пост, опубликованный де Блоком накануне вечером из дома, прочли уже 1900 сотрудников Buurtzorg. К концу дня число прочитавших сообщение достигло 7000 человек. Публикации де Блока могут быть самых разных направлений, от прагматических и практических до теоретических и вдохновляющих. Он делится соображениями по поводу того, куда может дальше пойти компания, необходимых, как ему кажется, решений или рассказывает об интересной встрече, которая, по его мнению, отражает суть работы Buurtzorg. В течение нескольких часов посты де Блока собирают десятки, иногда сотни комментариев. Быстро становится ясно, резонирует ли пост с настроениями коллег или вызывает смешанную реакцию. В обоих случаях сообщения помогают выявить растущую осведомленность коллег относительно окружающей их действительности и открывающихся в будущем возможностей.
