4. Разработать карту текущего и будущего состояния и подробные планы действий.
5. Вывесить карты, планы и информацию о важнейших показателях в «боевом штабе»
6. Осуществить внедрение.
7. Сэнсэй Delphi регулярно посещает предприятие и отслеживает успехи, обходя цеха и сравнивая текущую ситуацию с планами в «боевом штабе».
8. Снижение затрат на продукцию распределяется между Delphi и поставщиком (как правило, в соотношении 50:50, причем речь идет лишь о конкретном семействе продуктов).
Как и ожидали в Delphi, результаты проекта были близки к тем, которых добились Honda, Toyota и заводы, принадлежащие самой компании, – улучшение всех важнейших показателей результативности выражалось двузначными, а иногда даже трехзначными цифрами. Те, кто мыслит в традиционном ключе, видят, что помощь поставщикам в освоении бережливого производства ведет к снижению затрат. Однако те, кто мыслит категориями бережливого производства, понимают, что такая помощь означает еще и развитие отношений, создание доверительной атмосферы и подготовку поставщиков, обладающих высоким производственным потенциалом.
Большая часть поставщиков Delphi второго уровня – это сравнительно небольшие компании (с годовым оборотом порядка $150 млн), в которых генеральный директор является владельцем бизнеса. Как правило, эти поставщики имеют представление о бережливом производстве и время от времени применяют его инструменты. Однако данные компании никогда не применяли бережливое производство как систему и были поражены огромными возможностями производственной системы Toyota, когда им представилась возможность изучать ее на практике. Во многих отношениях для них это был совершенно новый опыт, который позволял вести бизнес на основе взаимовыгодного сотрудничества. При поддержке Delphi несколько таких поставщиков подали заявки на участие в конкурсе на присуждение премии Синго.
Комплексный подход Delphi к созданию бережливой цепочки поставок представляет собой модель, включающую девять взаимозависимых механизмов:
1. Стратегический подход к поставкам (отбор поставщиков с большим потенциалом в сфере НИОКР).
2. Развитие методов бережливого производства у поставщиков.
3. Управление затратами (глубинное понимание составляющих затрат).
4. Безупречно отлаженный процесс запуска в производство новых моделей.
5. Качество (на текущий момент – менее 20 дефектов на миллион и еще меньше для особо серьезных узлов).
6. Системная инфраструктура (информационные технологии).
7. Обучение персонала (каждый менеджер поставщика Delphi проходит 80-часовой тренинг по управлению затратами и методам бережливого производства).
8. Взаимоотношения с поставщиками (изменение прежних установок, с тем чтобы относиться к поставщикам как к ценным активам, а не как к предметам разового пользования).
9. Обмен информацией.
Многие компании приходят в восторг от отдельных составляющих бережливого процесса, заявляя, к примеру: «Давайте займемся обучением поставщиков». Delphi пришла к выводу, что все названные «механизмы» представляют собой взаимосвязанные стратегии. Компании нужны правильные поставщики с надлежащим потенциалом, при этом поставщики должны понимать, как рассчитываются реальные затраты.
Труднее всего для Delphi было прекратить устанавливать отношения с поставщиками на основе цены – подхода, унаследованного от GM, и перейти к стратегическому подходу, позаимствованному у Toyota и Honda. Традиционно Delphi в первую очередь принимала в расчет самые низкие расценки. Теперь компания пришла к целостному восприятию потока создания ценности, который проходил через предприятия поставщиков. Частью этого процесса была переориентация с цены на фактические затраты.
В 2004 году были поставлены амбициозные цели на ближайшие три года:
1. Качество не ниже 10 дефектов на миллион и безупречно отлаженный процесс запуска в производство.
2. Сокращение затрат на 30 % при переходе от модели к модели и ориентация на общие затраты.
3. Разработка бережливых процессов с ведущими поставщиками и примыкающей к ним группой поставщиков.
4. Координация инвестиций и ассортимента внутри видов бизнеса.
5. Сокращение времени разработки.
6. Учет технологии на ранних стадиях создания продукции.
7. Разрыв отношений с неэффективно работающими поставщиками.
Казалось бы, целесообразность разрыва отношений с бесперспективными поставщиками очевидна. Однако в Delphi снабженцев поощряли на подобные действия далеко не всегда.
Чтобы отобрать важных в стратегическом плане поставщиков, Delphi распределила все продукты по четырем группам: ключевые, почти ключевые, нишевые и предметы потребления. Для ключевых и почти ключевых продуктов Delphi решила сформировать группу стратегически значимых поставщиков, заключив с ними рамочные договоры поставки по образцу тех, что используют Toyota и Honda. Это соглашение объемом в несколько страниц определяет принципы совместной работы (в частности, ответственность по гарантийным обязательствам и при возврате товара, финансовые условия, ответственность по НИОКР и долгосрочные обязательства по закупкам у данного поставщика). Это не контракт о закупке определенного вида комплектующих, а пакет подробно проработанных соглашений, регламентирующих взаимоотношения сторон. После того как стратегическое соглашение о поставке вступило в действие, решения о конкретных закупках уже не представляют собой ничего особенного. Назначаемая цена определяется моделью затрат.
Директор Delphi по управлению затратами определяет применяемую концепцию как «улучшение реальности». К сожалению, снабжение, ориентированное на цену, не основано на реальности. Зачастую при таком подходе определяются рыночные цены, а затем агенты произвольно определяют целевые цены (например, в следующем году снизить цены на 5 % по всем позициям). Система Toyota опирается на модели управления затратами, которые отражают фактические затраты, а при определении целевой цены принимается во внимание, сколько готов заплатить за автомобиль потребитель. Toyota устанавливает плановую прибыль и приступает к разработке машины, которая должна соответствовать плановым показателям затрат. Плановые затраты определяются и для поставщиков, которые должны выйти на целевые показатели при разработке комплектующих, что позволит им получить намеченную прибыль. Запрашивая у поставщика более низкую цену, Toyota знает его фактические затраты, поэтому ей известно, насколько можно уменьшить цену и грозят ли поставщику убытки. Цена важна, но за ценой стоят затраты, а за затратами – реальность. Снабжение должно постоянно изыскивать возможности снижения затрат.
