Внутреннее консультирование (см. раздел «Принятие решений — процесс, основанный на консультировании»). С самого начала убедитесь, что все члены вашей организации могут принять какое-либо решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает нужным опытом и знаниями по предмету. Если новый сотрудник приходит к вам, чтобы утвердить решение, откажитесь давать ему поддержку. Сразу же разъясните, что никто в самоуправляющейся организации, даже ее основатель, не «одобряет» никаких решений. Хотя, если вы существенно заинтересованы в этом решении или эксперт в этом вопросе, вы, разумеется, можете дать совет.
Механизм разрешения конфликтов (см. раздел «Разрешение конфликтов»). Когда между двумя коллегами возникают разногласия, они, весьма вероятно, передадут их на рассмотрение вам, если вы основатель или CEO организации. Подавите искушение всё уладить своим авторитетом. Вместо этого воспользуйтесь случаем сформулировать механизм разрешения конфликтов, помогающий им обсудить разногласия (вы сможете принять участие в разрешении конфликта позже, если коллеги не смогут выяснить все один на один и если они выберут вас в качестве посредника или члена согласительной комиссии).
Оценка результатов деятельности и определение размеров заработной платы на основе обсуждения с равными по положению (см. раздел «Зарплата и материальные поощрения»). Кто будет определять размер зарплаты нового сотрудника и на основе какого процесса? Если вы не обдумаете этого заранее, вы, скорее всего, прибегнете к традиционному способу: как основатель компании, вы обсудите с кандидатом определенный набор вознаграждений (и, вероятно, будете хранить его в тайне). Почему бы не начать по-новому с самого начала? Давайте потенциальным сотрудникам полную информацию о зарплатах и позвольте им самостоятельно привязать собственные цифры к размерам зарплат будущих коллег. К ним можно обратиться за консультацией, чтобы повысить или понизить планку. Сходным образом имеет смысл с самого начала разработать механизм для оценки результатов деятельности сотрудника равными ему по положению, если вы сделали выбор в пользу формализованного процесса. В ином случае сотрудники просто начнут обращаться к вам как к основателю, чтобы вы сказали им, как они работают, что создает де-факто ощущение иерархии внутри команды.
Четыре процесса, возвращающих к целостности
Ваше присутствие, ваша манера вести себя во многом определят, насколько удобно будет остальным сотрудникам показывать на работе полностью, кто они есть на самом деле. Чем больше вы открываетесь как целостная личность, чем более естественно, открыто и честно вы показываете свои сильные и слабые стороны, тем легче будет остальным вести себя так же. Для вас это должно быть нормой поведения. Однако в любом случае в самом начале вам могут помочь несколько практик, облегчающих задачу целостно проявлять себя на рабочем месте. Четыре внутренних процесса, описанные ниже, в особенности имеет смысл запустить как можно раньше.
Основополагающие правила для формирования безопасной среды общения (см. раздел «Создание безопасной и доверительной среды общения»). Чтобы показать себя на рабочем месте целиком в как можно большей мере, мы должны чувствовать, что это безопасно. Многие организации считают полезным определить для себя в этой связи некоторые ценности, а потом перевести их в определенные формы поведения, либо поощряемые, либо считающиеся неприемлемыми в сообществе. Часто такие ценности оформляются в виде специального документа, похожего, например, на «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов» компании RHD или «Принципы коллеги» Morning Star. Некоторые новые организации считают важным с самого начала создать набросок полной версии такого документа, основываясь на положительном и отрицательном опыте работы в других организациях. В других стартапах такой документ пишется постепенно, глава за главой, по мере того как различные события вызывают к жизни необходимость добавить новую тему. Какой бы путь вы ни выбрали, должно быть совершенно ясно, что эта хартия пишется не одним человеком (хотя бы и вами как основателем), а становится плодом коллективных усилий (возможно, имеет смысл попросить одного или нескольких добровольцев следить за тем, чтобы это начинание оставалось естественным и живым).
Оформление производственного или офисного здания (см. раздел «Здания и статус»). Офисные здания зачастую представляют собой серые и бездушные помещения. На подсознательном уровне они говорят нам: Это работа, где вы должны вести себя определенными, приемлемыми способами. Почему бы с самого начала не сделать свою работу красочным, гостеприимным, уютным и необычным местом, используя способы, отвечающие культуре и эволюционной цели организации? Проведите день или выходные всей командой, планируя новый интерьер и украшения рабочего пространства. Дайте себе волю, забудьте о предвзятых мнениях насчет того, как должно выглядеть место работы. Это поможет коллегам все время помнить, что это совершенно особое место и они сами, в точности как и само здание, имеют возможность выразить себя здесь своим собственным, особенным способом.
Процессы адаптации к новому месту работы (раздел «Прием на работу»). Период адаптации исключительно важен для того, чтобы новые сотрудники освоились с тем, как работают в вашей организации. Что подошло бы новым коллегам больше всего во время их первых часов, дней, недель на новом рабочем месте? Какие основополагающие тренинги должны пройти все новички, чтобы втянуться в работу? Самоуправление, вслушивание в смысл существования организации, конструктивные способы разрешения конфликтов, создание безопасной среды общения, какие-то необходимые практические навыки?
Процессы проведения собраний (см. (раздел «Собрания»). В первые дни работы организации сотрудники встречаются часто, чтобы скоординировать свои действия и уточнить расписание. Чтобы предотвратить типичные синдромы совещаний (демонстрация собственного эго, подавление большинством иного мнения), вам следует ввести в практику проведения собраний методы, стимулирующие целостный подход. Это может быть просто молчание в течение минуты перед началом совещания или традиционные благодарности сотрудникам в начале, но можно использовать и структурированный процесс принятия решений наподобие того, что практикуется в холакратии или Buurtzorg.
Два процесса, связанных с эволюционной целью организации
