Традиционным показателем развития работника до сих пор служит его карьерный рост. Однако практика свидетельствует, что во многих крупных корпорациях все большее число руководителей не рассматривает продвижение по службе как побудительный фактор: «выше не всегда лучше!». Когда руководителей третьего и четвертого уровня спрашивают, какая работа была бы лучшей с точки зрения их карьеры, многие называют такую должность, как главный менеджер филиала, на которой, по их мнению, они смогут осуществлять управление и влиять на результат. В главном офисе эти же менеджеры чувствуют себя отчужденными от клиентов и продукции компании и отделенными от «действия».
Выравнивание организационных структур и изменение корпоративных ценностей означает необходимость расширения содержания понятия «развитие работников». Таким образом, кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают8:
• функциональную и(или) международную ротацию работы (одностороннюю или двустороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и(или) поставщикам и(или) от них);
• виды деятельности, обогащающие труд;
• участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ;
• продвижение на профессиональном и(или) руководящем уровне;
• возвращение (возможность при желании вернуться на прежнюю должность);
• профилактические меры аутплейсмента[15] – содействие работнику, которого собираются уволить;
• передачу вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);
• превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров и окружающие условия компании. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и, таким образом, превратиться в «менеджеров кемпинга».
Схема возможных путей развития карьеры представлена на рис. 9.1.
Рис. 9.1. Возможные пути развития карьеры
Эти стратегии следует объединять в долгосрочные планы по развитию работников, они должны поддерживаться целенаправленными действиями в околорабочей и во внерабочей областях и включать концепции привлечения тренеров и наставников.
Многие современные организации, даже крупные, ликвидировали традиционные ступеньки карьерной лестницы и сосредоточили внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов.
Произошел отказ от традиционного мнения, что профессиональный успех сотрудника определяется занимаемой им должностной позицией, объемом власти в организации. Чаще говорят о влиятельности работника, которая не связана напрямую с «высотой» занимаемой должности. Оказывается, можно занимать высокий пост и не обладать реальным влиянием в организации, и наоборот, работая на скромном месте, быть достаточно влиятельным человеком. И если первое состояние работника связано с низкой удовлетворенностью трудом и даже стрессом (представьте себе начальника, который не пользуется авторитетом у подчиненных), то вторая ситуация зачастую обеспечивает удовлетворенность трудом и жизнью. Созрело понимание, что важнее всего то, как сами работники трактуют свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками.
Карьера стала представляться как субъективная оценка работником своего пути.
Современное понимание значения этого слова скорее связано с профессиональным развитием работника. Так, например, он может сопоставить особенности своей работы в настоящее время с предшествующим опытом, извлечь необходимые уроки и в их свете более реалистично оценить свои возможности. Карьера все больше рассматривается работником как приращение профессионализма, опыта. Движение по горизонтали, а иногда и вниз, должно восприниматься обществом и самим человеком как нормальное развитие карьеры. Для многих людей желательным и достаточным является престиж, имидж «хорошего человека», «славного парня».
Руководителям компаний следует помнить об этом. Если руководство стремится достичь лучших коммерческих результатов, то оно будет стараться развивать и полностью использовать потенциал сотрудников. Идея управлять карьерным ростом подчиненных таким образом, чтобы развивать их потенциал, очень привлекательна для руководства. Руководитель, помогая людям развиваться с учетом перспектив компании, получает конкурентное преимущество, поскольку организация – это прежде всего ее кадры (вместе с руководителем), а ее качества – это качества ее персонала.
«Традиционная область профессиональной ориентации основана на статической модели, определяющей склонность или пригодность человека к определенной профессии, приемлемой для него на продолжительный период трудовой деятельности. Такой подход непригоден для быстро изменяющегося мира. Более того, он действительно не соответствует моделям, полученным в области психологии развития, которая изучает эволюцию человека в течение всей его жизни.
Хотя оценка остается основной задачей при консультациях по профессиональной ориентации, центр рекомендаций смещается к моделям, в которых внимание акцентируется на личной компетентности и самооценке. Затем целью консультаций по профессиональной ориентации становится осознание собственных сильных и слабых сторон, определение интересов и возможностей и того, как они могут измениться.
Темп изменений, в результате которого статичный взгляд на профессиональную ориентацию становится неприемлем, также представляет серьезный вызов применению традиционного подхода к карьере. Согласно традиционному подходу, карьера – это продвижение по службе в результате перемещения вверх по иерархическим ступеням организации. По существу, это взгляд людей, убежденных в том, что власть должна быть в руках элиты, и признающих доминирование мужчин. Из-за изменений трудно предсказать, смогут ли некоторые области квалифицированного труда, организации и традиционные иерархические структуры просуществовать еще долгое время. С этой точки зрения требуется пересмотр понятия карьеры. Теперь в первом приближении это понятие можно сформулировать как последовательность сменяемых работ, которые могут быть связаны между собой определенным образом. Чтобы исключить половую дискриминацию, в качестве альтернативы карьеру можно рассмотреть как серию видов деятельности в течение жизни, включая периоды работы, профессионального развития и других видов активности»9.
В конечном счете, понятие карьеры может использоваться руководителями компаний и их подчиненными для того, чтобы оформить взаимоотношения. «Психологический контракт» пересматривается по мере изменения обстоятельств с той или другой стороны.
И руководство организации, и сотрудники могут потребовать заключения новых «психологических контрактов» при переходе в другую стадию их профессионального развития. Вследствие этого карьеру можно рассматривать как последовательность постоянно пересматриваемых «психологических контрактов»10.
Профессиональная карьера сейчас возможна в виде последовательности должностей в разных организациях – и тогда мы говорим о транс-, много– или кроссорганизационной составляющей карьеры, или в виде последовательности ступеней овладения одной или несколькими профессиями, специальностями – и тогда мы говорим о карьере узкопрофессиональной и широкопрофессиональной.
Такая тенденция, как двойная («дуальная») карьера, когда организации приходится учитывать интересы супружеских пар и обеспечивать занятость супруги(супруга) сотрудника в условиях длительной командировки в зарубежный филиал, и тот факт, что сотрудницы теперь намного чаще возвращаются в организацию после отпуска по уходу за детьми, вынуждают компании развитых стран пересматривать политику в отношении карьеры своих сотрудников. Как теперь, в частности, можно установить четкую взаимосвязь между возрастом и стадией профессионального развития, если люди выходят на рынок труда, покидают его и возвращаются в разном возрасте?
Рис. 9.2. Представление о структуре персонала в организациях, занятых в сфере услуг или не имеющих постоянных заказов
Еще одно представление о карьере связано со структурой персонала современной организации, работающей чаще всего в сфере услуг или не имеющей постоянных заказов (рис. 9.2). Наличие ядра и периферии обеспечивает организации профессиональную (функциональную) гибкость и гибкость по численности. Движение от периферии к ядру организации также рассматривается как карьерное развитие.
