На языке переговоров альтернативные варианты получения дохода в размере 300 долларов для профсоюза и 500 долларов для отеля обозначаются словом BATNA (от англ. Best Alternative To a Negotiated Agreement – «лучшая альтернатива переговорному соглашению»), которое ввели в обиход Роджер Фишер и Уильям Юри[138]. BATNA – это лучшее, что вы можете получить, если не достигнете договоренности с другой стороной.
Поскольку каждая сторона может получить свою альтернативу BATNA без всяких переговоров, весь смысл переговоров состоит в том, какую можно создать ценность, выходящую за рамки суммы BATNA двух сторон. Размер такого «пирога» лучше всего представлять себе как величину той ценности, которая может быть создана при отсутствии у каждой стороны соответствующей альтернативы. Это очень глубокая и обманчиво простая идея. Для того чтобы понять, насколько легко упустить из виду альтернативы BATNA, рассмотрим следующую задачу по ведению переговоров из реальной жизни, изложенную в адаптированном виде.
Две компании (одна в Хьюстоне, другая в Сан-Франциско) пользовались услугами одного и того же юриста, офис которого располагался в Нью-Йорке. Скоординировав свой график совещаний с обеими компаниями, этот юрист смог летать по треугольному маршруту Нью-Йорк – Хьюстон – Сан-Франциско – Нью-Йорк, вместо того чтобы совершать две отдельные поездки.
Стоимость авиабилетов в случае единого маршрута была такой:
Общая стоимость поездки составляла 2818 долларов. Если бы этот юрист совершал две отдельные поездки, стоимость авиабилетов в оба конца была бы просто в два раза больше стоимости билетов в один конец (поскольку на предварительное бронирование билетов на всю поездку не оставалось времени).
Наша задача состоит в том, чтобы определить, как две компании могли бы договориться о разделении дорожных расходов юриста. Мы понимаем, что в данном примере на кону стоят совсем небольшие деньги, но этого достаточно, чтобы объяснить сам принцип. Самый простой подход – разделить стоимость авиабилетов пополам: по 1409 долларов каждой компании, из Хьюстона и из Сан-Франциско{148}. В ответ на такое предложение вы вполне могли бы услышать от хьюстонской компании: простите, но здесь есть проблема. Этой компании было бы дешевле заплатить всю сумму за перелет до Хьюстона и обратно. Сумма составляет всего 666 долларов в одну сторону, или 1332 доллара в обе стороны. Хьюстон ни за что не согласился бы на такое деление затрат.
Две компании могли бы также договориться о том, чтобы разделить общую стоимость авиабилетов пропорционально, используя тот же коэффициент, что и в случае двух поездок в оба конца. В соответствии с такой схемой компании из Сан-Франциско пришлось бы заплатить 1835 долларов – почти в два раза больше, чем компании из Хьюстона, которая заплатила бы 983 доллара.
Сталкиваясь с такими задачами, мы даем ситуативные рекомендации; не все из них одинаково приемлемые. Чаще всего мы отдаем предпочтение следующему подходу: начать с анализа BATNA и определить размер «пирога». Что если две компании так и не смогут договориться? Альтернативный вариант состоит в том, что юрист совершает две отдельные поездки. В таком случае Хьюстон заплатит за авиабилеты 1332 доллара и 2486 – Сан-Франциско, что составляет в сумме 3818 долларов. Вот главный момент: две отдельные поездки в обе стороны обойдутся компаниям на 1000 долларов дороже, чем перелет по треугольному маршруту. Это и есть тот «пирог», который требуется разделить.
Ценность достижения договоренности состоит в том, что это позволяет сэкономить 1000 долларов. Каждая из двух компаний играет в равной степени важную роль в достижении этой договоренности. Следовательно, если обе компании проявят терпение в ходе переговоров, можно ожидать, что они разделят эту сумму между собой поровну. Каждая сэкономит 500 долларов на стоимости авиабилетов в обе стороны: компания из Хьюстона заплатит 832 доллара, а компания из Сан-Франциско – 1986. Как оказалось, этот подход к разделению затрат восходит к принципу разделения полотна, изложенному в Талмуде[139].
В переговорах, о которых шла речь в наших примерах, альтернативы BATNA были зафиксированы. Профсоюз мог получить 300 долларов, а отель – 500. Стоимость авиабилетов в обе стороны по маршруту Нью-Йорк – Хьюстон и Нью-Йорк – Сан-Франциско тоже представляла собой постоянную величину. Величина BATNA может быть и не зафиксирована. Это открывает возможности для использования стратегии воздействия на BATNA. Общий принцип выглядит так: вам необходимо повысить свой показатель BATNA и снизить показатель BATNA другой стороны. Иногда эти две задачи вступают в противоречие друг с другом. Проанализируем эту тему более подробно.
Вам это навредит больше, чем мне
Когда стратегически мыслящий участник переговоров видит, что более выгодная внешняя возможность может обеспечить ему более крупную долю «пирога» в процессе переговоров, он попытается найти стратегические ходы, которые улучшат его внешние возможности. Кроме того, он обратит внимание на то, какие факторы его внешних возможностей более важны по сравнению с возможностями другой стороны. Такой переговорщик сможет добиться более весомых результатов в переговорах, даже когда пообещает или пригрозит сопернику, что ограничит внешние возможности обеих сторон, если при этом больше пострадает соперник.
В нашем примере, когда члены профсоюза могли заработать по 300 долларов в день вне отеля, а руководство отеля могло нанять штрейкбрехеров и получить прибыль в размере 500 долларов, результат переговоров был следующим: 400 долларов в пользу профсоюза и 600 – в пользу отеля. Предположим, члены профсоюза откажутся от 100 долларов внешнего дохода в день, для того чтобы усилить свои пикеты; это сократит прибыль отеля на 200 долларов в день. В таком случае процесс переговоров начинается с позиции 200 долларов (300 минус 100 долларов) для профсоюза и 300 (500 минус 300 долларов) – для отеля. В сумме это составляет 500 долларов, а оставшиеся 500 долларов прибыли за день работы отеля в обычных условиях профсоюз и отель делят поровну. Следовательно, профсоюз получает 450 долларов, а отель – 550. Угроза профсоюза нанести вред им обоим (но отелю больший) позволила ему получить дополнительные 50 долларов.
Игроки Высшей бейсбольной лиги применили именно такую тактику в 1980 году в ходе переговоров по вопросам денежного вознаграждения. Они объявили забастовку во время товарищеских матчей, вернулись к работе в начале сезона официальных игр и пригрозили снова объявить забастовку в День поминовения. Для того чтобы понять, как это могло больше навредить владельцам команд, обратите внимание на то, что во время сезона товарищеских матчей игроки не получают заработную плату, тогда как владельцы команд получают прибыль за счет отпускников и местных жителей. Во время сезона официальных матчей игроки получали одинаковую заработную плату каждую неделю. С другой стороны, владельцы команд получают достаточно низкий доход от продажи билетов и трансляции матчей по телевидению, однако он существенно увеличивается во время и после Дня поминовения. Следовательно, убытки владельцев команд по сравнению с убытками игроков были гораздо больше во время сезона товарищеских игр и после Дня поминовения. По всей видимости, бейсболисты знали правильную стратегию[140].
