Читаем без скачивания Культура предпринимательства - Рольф Рюттингер

К сожалению, реальное положение вещей существенно сложнее; при расшифровке культур выступает целый ряд специфических трудностей.

Коммуникативные средства и информация

«Средство информации является информацией». Как когда-то Маршалл Мак-Люэн со своим знаменитым изречением, так и мы стоим перед проблемой, что коммуникативное средство, т. е. используемое средство коммуникации, и извес­тие не могут сильно отличаться друг от друга, так как при ближайшем рассмотрении коммуникативное средство* во многих случаях представляет собой собственно информацию.

Запланированная акция по продаже может быть объявле­на, например, в форме неясного циркуляра, составленного, возможно, бюрократично и авторитарно. По этому же поводу может быть устроена и блестящая презентация. При наивном рассмотрении в обоих случаях известие для филиала должно было бы звучать: «Продано!». В действительности при исполь­зовании различных коммуникативных средств на стол может лечь совершенно различная информация. В случае циркуляра сообщением, возможно, было бы: «Мы знаем, снова еще одна акция! Но несмотря на это сделайте усилия, в конце концов, мы живем от продажи». Участвующие в презентации, по-видимому, слышали и видели нечто другое: «Мы осмелились сделать что-то и ждем того же от вас. Наше предложение представлено правильно и убедительно, поэтому наша акция может быть только успешной».

Результат и процесс

Культура является одновременно результатом и процессом; она формирует человеческую целостность и в то же время является результатом связанных с этим взаимодействий.

На основе неявного согласия в коллективе, например, проходят обсуждения явно непринужденно и эффективно. При откровенном общении друг с другом, когда в юморе нет недостатка, можно четко увидеть результат совещания. Итог: в благоприятной атмосфере сообща был получен хороший результат.

Результат и процесс идентичны друг другу: они, пока нет желания втягиваться в излюбленный спор о яйце и курице, в большей степиш неотделимы один от другого.

Этноцентризм

Специфическая форма субъективного восприятия представ­ляет этноцентризм, а именно тенденцию считать свою куль­туру решающей для всех и оценивать поведение других исклю­чительно в этом аспекте.

Тот, кто скажем, возмущается методами и формой работы чиновничьего аппарата, рассматривая их с точки зрения

«свободной экономики», доказывает лишь то, что он ничего не понял. Более того, его критика, относящаяся к совершенно иному культурному уровню, не сможет ничего абсолютно изменить в сложившейся манере поведения.

Врожденная точка зрения

В психотерапии есть анекдот о пациенте, который красноре­чиво жаловался врачу, как плохо идут у него дела, каким ничтожным он себя чувствует, как он страдает бессонницей, какой он изможденный и истощенный. А врач ответил на это словами: «Да, с вашей точки зрения, это действительно для вас плохо. Но что вы можете сделать для того, чтобы изменить точку зрения и посмотреть на ваше положение в немного более привлекательном свете?»

Пациент и врач говорят на разных языках. В то время, как пациент аргументирует свои доводы ощущением внутреннего недомогания, т.е. демонстрирует, что переживает свое состоя­ние прежде всего физически, ответ врача показывает, что он абсолютно не заметил этого обстоятельства. Он реагирует, основываясь на внешних признаках, т.е. показывает пациен­ту, что его восприятие действительности складывается прежде всего из визуальных ощущений.

Как и в психотерапии, где речь идет о хорошем контакте между врачом и клиентом, для расшифровки культуры реша­ющее значение имеет то, что наблюдающему удается узнать и постигнуть «стереотип» своего «туземца», то есть его модель мира, систему восприятия, мышления и ценностей.

В антропологии этот образ действий известен уже давно. Чтобы демистифицировать «экзотическую» практику, наблю­датель должен изучить, как его «туземцы» придают смысл своему поведению, в каких отношениях они состоят с жизнью, какое видение мира они воспринимают.

В связи с известной многозначностью ролей у менеджеров проявляется сегодня, например, нарастающая проблема мно­гозначности в решающих ситуациях. Под этим подразумева­ются также нагрузки и стресс, возникающие при принятии решений в условиях ненадежности в неоднозначной ситуа­ции.

Если у нас говорят о неоднозначности, то этот термин несет однозначный негативный оттенок: ситуация изменчи­ва, неокончательна, у нее нет «доброго духа», она должна быть выяснена.

В Японии, напротив, неоднозначность указывает как на желательные, так и на нежелательные аспекты. Там тоже большое значение уделяется предсказуемому порядку. Но одновременно неоднозначность, ненадежность и отсутствую­щая завершенность принимаются как данные «факты жизни». От отсутствия однозначности ситуации можно полностью измотать себя или учиться жить вместе с ней.

Ролевая модель

Коммуникативное средство и информация должны соответс­твовать друг другу. С этой задачей с большим разрывом лучше всего справляется отдельный человек. Значение отдельной личности для успеха предприятия поэтому сегодня будет открыто вновь. Хотя у нас уже сегодня большинство управля­ющих среднего звена без промедления заявляют, что они видят свою задачу в том, чтобы быть образцом для своих сотрудников, этим «руководством путем примера» в новой теории менеджмента очень пренебрегают. Были запрошены модели руководства в соответствии со схематическим образ­цом поведения и рецептами. Поведение поддается трениров­ке, но не личность, достоверность и влияние.

Вследствие нового признания того, что организации име­ют специфические культуры или являются ими, старая фун­кция примера снова празднует счастливое воскресение. Сегод­ня говорится о ролевых моделях и, пожалуй, слегка преувели­ченно о «героях корпораций», героях на предприятиях, которые своим поведением персонифицируют и символизируют дей­ствующую систему ценностей. Менеджеры заботятся о том, чтобы организация функционировала, героев создают они.

При несколько патетическом способе рассмотрения зада­ются некоторые трезвые вопросы:

- Есть ли на предприятии идеалы?

- В чем они выражаются?

- Насколько они зримы?

- Какая информация исходит от них?

- Соответствует ли эта информация культуре предприятия?

- Если нет: что возникнет, возможно, на новом?

- Согласуется ли это новое со стратегией предприятия?

В идеальном случае ролевые модели оказывают влияние на окружающий мир следующим образом:

- Это люди, «которых можно потрогать», их знают, их уже лично видели, о них рассказывают истории. Благодаря их успеху успех вообще становится немного «ощутимее», воз­можным и для других. Вы отбираете у успеха «нечеловечес­кое», недостижимое.

- Вы блещете прежде всего тем, что вы делаете, и меньше тем, что вы говорите. Тот, кто, например, говорит о руководстве, еще не значит, что он руководит. Он только говорит об этом. Но кому удастся в подобного рода дискуссии искусно вовлечь аудиторию, оживить ее, активизировать, тот фак­тически и руководит, даже если его содержательный вклад совсем не имеет эпохального значения.

- Ролевые модели подлинные или согласные, их речь и их действия соответствуют друг другу. Они думают то, что они говорят, и то, что говорят, то и делают. Но в реальности этому противостоит широкое поле парадоксальных спосо­бов поведения.

- Соответствующая позиция предопределена, если ролевые модели символизируют предприятие внутри и снаружи. Ли Якокка с первого момента распространял оптимизм, что он с Крайслером снова пойдет вперед.

- Путем своего поведения ролевые модели устанавливают стандарт достижений; они что-то делают для мотивации сотрудника, и именно не тогда, когда они говорят об этом, а когда они подают пример мотивированного поведения.

Не принимая во внимание общеупотребительные теории мотивации, идентификация с собственным начальником, по крайней мере временная, представляет для многих сотрудни­ков важный источник мотивации. Следуя общему человечес­кому опыту, сотрудникам, как и прежде, должно быть ясно: те, кто не подходит на роль заведомо подходящего подчиненного, охотно работают с начальником или за него, у которого они могут учиться тому, как добиваться успеха.

Ролевые модели идеальным образом находятся во главе предприятия. Тот, кто пристально взглянет, независимо от иерархии, увидит ее везде. Несущественная задача развития производственного кадрового состава должна преимущест­венно состоять и в том, чтобы развивать чутье и навык, например, соответствующие центры восприятия для потенциальной оценки, своевременно определять и развивать скры­тые ролевые модели.