СЗХ теряет рынок по объему продаж, но на короткое время возрастает приток денежных средств от нее. Эти средства используются для развития других СЗХ корпорации. При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.
Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли (табл. 9.3).
Рис. 17. Влияние стратегии «сбора урожая» на денежные потокиТаблица 9.3Выбор стратегии ухода
9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы
На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:
– предпринимательство с «главным» бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);
– узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2–5) связанных СЗХ;
– строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;
– узко дифференцированное дело из немногих (2–5) СЗХ в несвязанных отраслях;
– строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;
– дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.
Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги:
– идентификация существующей стратегии;
– конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;
– оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;
– оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;
– ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;
– оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;
– ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);
– определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);
– оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;
– оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;
– тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;
– результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;
– действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;
– действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;
– оценка пропорций инвестиций в СЗХ;
– оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.
В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:
– содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?
– содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?
– присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?
– достаточно ли «производителей прибыли» для финансирования «развивающихся победителей» и «знаков вопроса»?
– имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой «дойную корову»?
– может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?
– действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?
– имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?
– что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?
9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ
Наилучшим вариантом портфеля СЗХ является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Различные варианты дисбаланса портфеля и методы его устранения рассмотрены выше. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СЗХ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала.
Возможные пути такой координации:
– выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т. д.);
– координация стратегий связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов;
– формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;
– организация взаимодействия СЗХ, создание комитетов и проектных групп для передачи «ноу-хау», передовой технологии, опыта между СЗХ;
– диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;
– сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать;
– мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.
9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9
1. Имеется три главных техники анализа и управления портфелем фирмы: матрица БКГ, матрица МакКинсей и матрица эволюции отрасли Хофера.
2. Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость заключается в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.
3. Сила подхода МакКинсей – в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменных в анализе. Главная слабость – в стабильности по отношению к эволюции отрасли.
4. Сила матрицы эволюции СЗХ – в распределении СЗХ по фазам жизненного цикла. Слабость в том, что игнорируются многие стратегически важные величины.
5. В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.
6. Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода.
7. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций. риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели – укрепление «знаков вопроса» и «развивающихся победителей». Приобретение целесообразно при необходимости укрепления «производителей прибыли» или «победителей».
8. Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.
9. Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.
10. Стратегии выхода включают: «раздевание», «сбор урожая» и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.
11. Имеется шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы:
– делать новые приобретения;
– «раздевать» слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;
– реконструировать портфель СЗХ;
– перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;
– перейти к интернационализации бизнеса;
– закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.
10. Инструментарий реализации стратегии
10.1. Ключевые задачи реализации стратегии
Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация – внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 18).
