свой замечательный вопрос».
Вы начинаете с чистого листа. На последнем месте работы у вас была репутация человека нерешительного или слишком упрямого? Теперь вы попали в новую среду, у вас появился шанс сформировать новые отношения и фактически заново создать свою идентичность.
В обратную сторону это тоже работает. Некоторые из ваших подчиненных с радостью воспользуются возможностью построить такие отношения с начальством, о которых они мечтали. Проявляйте открытость и любознательность по отношению к каждому новому сотруднику.
У меня есть подруга-менеджер из категории «новый босс». Когда она вступила в должность, более опытная коллега предупредила ее, что один из ее подчиненных – работник так себе. Она поблагодарила коллегу за информацию, но решила, что сама сделает выводы. В течение следующих шести месяцев у нее сформировались фантастические отношения с этим работником, он под ее руководством буквально расцвел. Уже через год его продвинули в тимлиды.
К каждому человеку относитесь позитивно, что бы вам о нем ни говорили. Тогда есть надежда, что и другие будут точно так же относиться к вам. Будьте честны с людьми – особенно со своими подчиненными – в том, какие отношения вы хотели бы построить и каким менеджером вы хотите быть. Эти вопросы обсуждать легче еще до того, как вы уже укоренились в каких-то своих привычках и рабочей рутине. Во время первых бесед тет-а-тет задавайте своим подчиненным следующие вопросы, чтобы понять, как выглядит их менеджер мечты:
• Что вы и ваш прежний менеджер обсуждали с наибольшей пользой для вас?
• В чем бы вы хотели видеть поддержку с моей стороны?
• Какие поощрения вы хотели бы получать за отлично сделанную работу?
• Какого рода фидбэк наиболее полезен для вас?
• Представьте, что мы с вами находимся в наилучших отношениях. Как бы это выглядело?
Недостатки
Нужно некоторое время, чтобы привыкнуть к особенностям новой среды. Сколь бы талантливы вы ни были, требуется время, чтобы понять, как работает новая команда, и это вне зависимости от того, пришли вы менеджером из другой организации или просто изменили статус в существующей компании. Одна из главных ошибок, которую совершают новые боссы, – пытаться сразу впрячься в работу, навязывая при этом свою точку зрения.
На самом деле такой подход очень вреден. Ничто так не раздражает, как новый человек, который напрасно тратит свое и чужое время, пытаясь доказать то, что другие давно знают, тогда как ему самому знаний явно не хватает.
В первые несколько месяцев ваше главное дело – слушать, задавать вопросы и учиться. Новые менеджеры в моей команде рассказывают, что больше всего им хочется понять, как соотнести свои ожидания с существующей нормой. Один из эффективных способов сделать это – рассмотреть конкретные сценарии вместе со своим непосредственным начальником.
Вот полезные вопросы для таких случаев:
• Как отличить хорошо выполненную работу от посредственно или плохо выполненной? Можете ли вы привести какие-либо примеры?
• Каковы ваши впечатления от проекта Х или совещания У? Почему вы так думаете?
• Позавчера случилось Z… Это нормально или вам следует беспокоиться?
• Какие проблемы не дают вам уснуть вечерами? Почему?
• По каким критериям вы определяете, какие вопросы важнее, как вы расставляете приоритеты?
Нужно тратить время и силы на построение новых отношений. Когда вы приходите в новую команду в качестве нового начальника, вы вынуждены заново устанавливать доверительные отношения. В окружении новых лиц вы можете ощущать себя в изоляции, чужаком. Члены вашей команды хорошо знают друг друга, тогда как вы чувствуете себя среди них некомфортно.
Одна моя подруга, чтобы преодолеть отчуждение, использует следующую тактику. Она старается сразу взять быка за рога: «Поскольку я новенькая, возможно, вы не настроены всем делиться со мной прямо сейчас. Надеюсь со временем заслужить ваше доверие, и для начала я хотела бы побольше рассказать о себе, в том числе о своей самой большой неудаче…» Мне нравится такой подход: это лучший способ показать, что вы не стесняетесь никаких разговоров и можете совершенно откровенно обнажить свои слабые места, показать свою уязвимость.
Построение доверительных отношений не происходит в одночасье. В следующей главе мы более подробно рассмотрим «ингредиенты», необходимые для установления доверия.
Вы еще не знаете, в чем заключается работа, которой вы будете заниматься. Когда вы согласились занять эту должность, вы не могли в точности знать, с какой командой вам придется работать, в какой среде и чем конкретно заниматься. Теперь вы здесь, и, возможно, работа и связанные с ней проблемы не совсем такие, как вы себе это представляли.
В этой ситуации лучшая политика – честно делиться со своим начальством тем, что у вас получается, а что нет, и осознавать, чего от вас ожидают. Новый менеджер в моей команде как-то признался мне, что ему не удалось установить правильные отношения со своими коллегами, и в результате он оказался неспособным в достаточной степени влиять на процесс принятия решений.
Но поскольку он проявил инициативу и сам поднял этот вопрос, то должен был самостоятельно, без привлечения кого бы то ни было откровенно поговорить со своими партнерами. Узнав о его проблеме, они стали активно подключать его к общему обсуждению вопросов, откровенно делиться с ним ценной информацией, давать рекомендации, как он мог бы более эффективно доносить свою точку зрения. Уже через неделю ситуация изменилась к лучшему и он смог полноценно, эффективно работать.
Преемник
Преемник как путь в менеджеры похож на подмастерье, но с оговоркой: поскольку ваш начальник уходит, вы берете на себя руководство всей командой, а не только ее частью. Хотя многие преемники имеют прежний управленческий опыт, все-таки речь идет о значительном увеличении сферы ответственности, поэтому вам может казаться, что эта ноша вам не по плечу.
Хотя преимущества такого метода перехода аналогичны тому, что мы обсуждали в отношении подмастерья (вы знаете, как идут дела в команде, и можете быстро включиться в работу, потому что знакомы со средой), различия все же есть, и весьма существенные.
Преимущества
Может возникать некоторая неловкость в установлении новых отношений с бывшими коллегами. См. соответствующий пункт в разделе «Подмастерье», с. 48–50.
Расширение обязанностей может ощущаться как слишком тяжелая ноша. Временами вам может казаться, что кусок слишком велик и вам его не разжевать. Ведь вам только что предложили выполнять работу бывшего начальника. Хотя вы немного представляете, чем он занимался, для вас, как и для большинства преемников, сюрпризом оказался масштаб того, что пришлось унаследовать. «Я даже не представлял себе, сколько усилий прилагал мой бывший начальник, – удивленно делился со мной
