Предвзятое мнение о рекламном бизнесе и о тех, кто им занимается, не так сильно в Соединенных Штатах Америки. Нил Макэлрой, бывший бренд-менеджер Procter & Gamble, стал министром обороны в администрации Эйзенхауэра. Честер Боулз поднялся от должности рекламного агента на Мэдисон-авеню до должности губернатора штата Коннектикут, посла в Индии, и заместителя госсекретаря. Но даже в Соединенных Штатах Америки назначение специалистов по рекламе на важные должности в правительстве — редкость. Это очень прискорбно, поскольку многие из них обладают гораздо более разносторонними способностями, чем большинство юристов, профессоров, банкиров и журналистов, которым отдается предпочтение. У людей, достаточно долго занимающихся рекламным бизнесом, больше опыта и знаний для решения проблем и отыскания благоприятных возможностей; для постановки краткосрочных и долгосрочных целей, для оценки полученных результатов, для руководства большим коллективом, для четкого представления информации на рассмотрение комитетов, для обеспечения деятельности своей организации без выхода за рамки бюджета. Наблюдая за деятельностью старших по возрасту и более преуспевающих коллег по рекламному бизнесу из других агентств, я пришел к выводу, что многие из них более объективны, лучше организованы, более энергичны и более трудолюбивы по сравнению с людьми, которые занимают должности аналогичного ранга в сфере юриспруденции, образования, банковской деятельности и журналистики.
Мне почти нечего было предложить американскому управленцу, который подошел бы на должность руководителя агентства. Тем не менее после семи месяцев поиска подходящей кандидатуры я предложил Андерсону Хьюитту уйти из чикагского отделения компании J. Walter Thompson, чтобы стать моим боссом. Этот человек был неисчерпаемым источником энергии, не терялся в присутствии «денежных мешков» и у него были связи, представляющие для меня большой интерес.
На протяжении года Энди Хьюитт заполучил двух превосходных клиентов. С помощью руководителя креативного отдела Джона Лафаржа ему удалось заключить контракт с компанией Sunoko. Три месяца спустя его тесть Артур Пейдж убедил Chase Bank нанять нас. Когда у нас закончились деньги, Энди Хьюитт уговорил руководство J. P. Morgan & Company выдать нам кредит на сумму 100 тыс. долл., единственным обеспечением которого было поручительство его дяди Леффингвелла, занимавшего в то время пост председателя совета директоров компании.
Увы, наше сотрудничество с Энди не было безоблачным. Мы пытались скрывать наши разногласия от сотрудников агентства, но дети всегда видят, что их родители в ссоре. После четырех лет противоречий, которые все больше усугублялись под воздействием нашего головокружительного успеха, агентство начало разделяться на две группировки. После тяжелой борьбы, принесшей страдания всем, кто был в этом замешан, Энди подал в отставку, и руководителем агентства стал я. Меня утешает факт, что Энди продолжил успешно работать в других агентствах, освободившись от такого несносного партнера, как я.
Открыв новое агентство, мы вступили в конкурентную борьбу с тремя тысячами других рекламных агентств. Наше первое задание заключалось в необходимости вывести агентство из безвестности, чтобы потенциальные клиенты включили нас в свой список. Нам удалось добиться этого быстрее, чем я смел надеяться, поэтому моя история о том, как это произошло, может оказаться полезной для других предпринимателей, начинающих рискованные предприятия.
Во-первых, я устроил обед, на который были приглашены десять репортеров из отраслевых рекламных изданий. Я рассказал им о своей безумной мечте построить крупное рекламное агентство с нуля. И с этого момента они давали мне много бесценных советов по вопросам создания нового бизнеса, публиковали все пресс-релизы, которые я им присылал, — да благословит их Господь! Россер Ривз говорил, что ни один сотрудник нашего агентства не может пойти в ванную, чтобы новость об этом не появилась в отраслевой прессе.
Во-вторых, я последовал совету Эдуарда Бернейса давать не больше двух публичных выступлений в год. Каждое мое выступление было рассчитано на то, чтобы возбудить всеобщий интерес у «жителей» Мэдисон-авеню. Моим первым выступлением стала лекция в Art Directors Club, во время которой я рассказал все, что знал о графическом и шрифтовом оформлении рекламы. Перед тем как идти домой, я раздал всем, кто присутствовал на моей лекции, список из тридцати девяти правил разработки макета рекламного объявления. Эти «древние» правила все еще передаются из рук в руки на Мэдисон-авеню.
Во время следующего публичного выступления я раскрыл бессмысленность и неэффективность курсов по рекламе, которые преподают в колледжах, и предложил 10 тыс. долл. в качестве взноса в создание колледжа рекламы, выпускники которого получали бы лицензию на рекламную деятельность. Это оригинальное предложение попало на первые полосы многих газет. Вскоре представители отраслевой прессы начали обращаться ко мне за комментариями относительно большинства возникающих проблем. Я всегда откровенно высказывал свое мнение, и меня стали часто цитировать.
В-третьих, я установил дружеские контакты с людьми, которые в силу специфики своей работы общались с крупными рекламодателями. К числу этих людей принадлежали исследователи, консультанты по связям с общественностью, специалисты по проблемам управления, а также продавцы рекламных площадей. Они увидели во мне возможный источник будущего бизнеса для себя, однако в действительности получили рассказы о достоинствах нашего агентства.
В-четвертых, я часто отправлял по почте отчеты об успехах агентства в адрес шестисот человек, представляющих самые разные сферы жизни. Этот «огневой вал» прямой рассылки информации о нашем агентстве дошел до самых влиятельных рекламодателей и был принят ими к сведению. Например, когда я пытался получить для агентства заказ на рекламу продукции компании Seagram, Сэм Бронфман прочитал всего два последних абзаца отчета на шестнадцати страницах, который я отправил ему незадолго до этого. И он нанял нас.
Мой великодушный читатель, наверное, шокирован этими признаниями в саморекламе. Единственное, что я могу сказать в свое оправдание, — это то, что, если бы я вел себя более профессионально, мне потребовалось бы двадцать лет, чтобы добиться успеха. У меня не было ни времени, ни денег ждать так долго. Я был беден, меня никто не знал, поэтому нужно было торопиться.
Между тем я работал с утра до ночи, по шесть дней в неделю, создавая рекламные кампании для клиентов, которые наняли наше «новорожденное» агентство. Некоторые из этих кампаний вошли в историю рекламы.
