Проанализируем дальнейшее развитие событий. В данном случае обезьяна остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание на обезьяну. Джонсон послушно пишет письмо и отправляет начальнику напоминание по почте. Вскоре менеджер обнаруживает его в папке входящих сообщений и читает. За кем теперь ход? За менеджером. Если в ближайшее время он не сделает его, то снова получит напоминание от подчиненного (еще одна форма контроля). Чем дольше будет тянуть менеджер, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон и тем более виноватым будет чувствовать себя менеджер.
А вот еще один вариант, с третьей подчиненной – Смит. В ходе рабочей встречи ей поручают организовать кампанию по связям с общественностью. В конце менеджер предлагает: «Дайте знать, если понадобится моя помощь».
И снова проанализируем ситуацию. Изначально обезьяна сидит на спине у подчиненного. Но как долго это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока предложение не одобрит менеджер. Из собственного опыта она знает, что начальник, получив предложения, отложит их в долгий ящик и займется ими лишь через несколько недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого контролирует? И снова усилия тратятся впустую, а дело не движется.
Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого отдела: ему поручено создать новое направление и возглавить его. Менеджер сообщает, что в скором времени им нужно будет обсудить цели новой работы, добавляя при этом: «Перед встречей я набросаю тезисы для обсуждения».
Рассмотрим и эту ситуацию. У сотрудника новая работа (официальное назначение), полная ответственность, возложенная на него в соответствии с официальным делегированием полномочий, но первый шаг все-таки за менеджером. И пока он не сделает этот шаг, обезьяна останется у него на спине, а подчиненный будет бездействовать.
Почему так происходит? Потому что в каждом описанном примере и руководитель, и подчиненный с самого начала считают проблему общей. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу. Стоит выбрать неверное направление, как подчиненного и след простыл!
У менеджера появляется еще один подопечный. Конечно, обезьяну можно выдрессировать так, что она не выберет неправильного направления. Но гораздо проще запретить ей сидеть одновременно на двух спинах.
Время заняться горилламиСтивен Кови[24]
Когда в 1974 году Билл Онкен писал эту статью, положение менеджеров было ужасным. Они отчаянно пытались высвободить хоть немного своего времени, но система управления и контроля не позволяла этого. Менеджеры не обладали достаточными полномочиями, чтобы позволить подчиненным самостоятельно принимать решения. Слишком уж опасно. Слишком рискованно. В этих условиях идея Онкена о необходимости вернуть обезьяну законному владельцу привела к критически важной смене парадигм. Многие нынешние руководители благодарны ему за это.
Сказать, что со времен радикальных рекомендаций Онкена многое изменилось, значит, ничего не сказать. Командно-контролирующее управление кануло в Лету, а самым популярным понятием в большинстве современных компаний, пытающихся процветать на мировых высококонкурентных рынках, сегодня стало делегирование.
И все же полностью отказаться от системы командования и контроля не удается. Как выяснилось, начальники предыдущих десятилетий просто не могли передать обезьяну подчиненным и продолжать заниматься своими обязанностями. Делегирование полномочий – сложное дело. Предоставить исполнителю свободу действий можно лишь будучи уверенным, что у него есть желание и умение работать самостоятельно. Каждый руководитель знает, что так бывает не всегда. Попробуйте-ка окунуться в море новых задач. Делегирование подразумевает подготовку своих сотрудников, а на это, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.
Кроме того, делегирование полномочий процветает только в том случае, если вся организация с ее формальными процедурами и неформальной культурой поддерживает такую систему работы. За делегирование полномочий и обучение сотрудников необходимо поощрять менеджеров. Степень реальной передачи прав на исполнение определенных функций в организации зависит от убеждений и опыта отдельных руководителей.
Возможно, самый главный урок, почерпнутый из идеи Онкена, заключается в том, что эффективность делегирования зависит от степени доверия между начальником и подчиненным. Пожалуй, его идея опередила свое время. Тем не менее Онкен предложил радикальное решение, сказав менеджерам: «Верните проблему ее владельцу». Сегодня мы понимаем, что такой подход слишком авторитарен. Чтобы передача функций происходила эффективно, нужно наладить конструктивный диалог между руководителями и подчиненными, следует развивать партнерство. Ведь если подчиненный боится ударить лицом в грязь перед начальством, он все равно под тем или иным предлогом будет снова обращаться к руководителю за помощью и так и не возьмет инициативу в свои руки.
К сожалению, Онкен не обсуждает один из аспектов проблемы делегирования, к которому приковано мое внимание на протяжении вот уже двадцати лет: многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчиненных. Почти все руководители, с которыми я общался, признавали, что сотрудники недозагружены работой. Но даже самые успешные и уверенные в себе говорили, что им очень трудно передавать контроль в руки подчиненных.
Полагаю, стремление все контролировать объясняется привитым нам с детства глубоким убеждением, что вознаграждение в этой жизни получаешь крайне редко. Научившись этому в семье, школе, спортивной секции, многие привыкают сравнивать себя с окружающими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию, славу, они лишь укрепляются во мнении, что все эти счастливчики живут за их счет (психолог Абрахам Маслоу назвал это «ощущением недостаточности»). Такие люди не умеют искренне радоваться чужим успехам, даже если это успехи их близких. Онкен исходит из предположения, что менеджеры вольны решать, стоит или не стоит забирать у подчиненных их обезьян. Однако многие руководители подсознательно опасаются, что, делегируя полномочия подчиненным, будут выглядеть слабыми и уязвимыми.
Каким же образом менеджеры развивают в себе чувство защищенности и ментальность «изобилия», помогающие им контролировать ситуацию и искренне радоваться успехам других людей? Мой опыт работы со множеством организаций показывает, что к делегированию полномочий склонны в первую очередь руководители, живущие в гармонии со своей системой ценностей, по-настоящему цельные натуры.
Учитывая время написания статьи, неудивительно, что послание Онкена вызвало резонанс среди управляющего персонала. Популярность теории подкреплялась и присущим автору даром рассказчика. В 1970-х я не раз присутствовал на его лекциях, и меня поражало умение докладчика красочно, в ярких деталях преподносить свои мысли. Ироничный стиль помог Онкену задеть менеджеров за живое, и им захотелось вернуть себе контроль над временем. Кстати, обезьяна была для Онкена не просто метафорой – она была его личным талисманом. Несколько раз я видел его в аэропортах с плюшевой обезьянкой на плече. Неудивительно, что эта статья – один из двух самых популярных бестселлеров HBR.
Сегодня, когда о делегировании, казалось бы, знает каждый, смысл послания Онкена не менее актуален, чем двадцать пять лет назад. Его концепция легла в основу моей работы по тайм-менеджменту, в которой я разделяю деятельность людей по принципу срочности и степени важности. Снова и снова я слышу от руководителей компаний, что бóльшую часть своего времени они тратят на срочную, но не стратегически важную работу. Они до сих пор не могут избавиться от необходимости думать о чужих мартышках и с неохотой передают инициативу в руки сотрудников. Вследствие чего такие руководители не успевают уделить время гориллам, то есть по-настоящему серьезным проблемам своей компании. Статья Онкена до сих пор служит «звоночком» для всех, кто хочет научиться эффективно делегировать полномочия.
Кто на кого работает?
Предположим, все четыре вышеописанных сотрудника ценят время своего начальника и внимательно следят за тем, чтобы не одарить его более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепят шестьдесят орущих животных – слишком много, чтобы справиться с ними в одиночку. Ему придется «жонглировать» своими приоритетами.
В пятницу вечером, закрывшись в кабинете, менеджер с тоской перебирает варианты решения проблем, а недовольные подчиненные ждут за дверью, чтобы до выходных еще раз напомнить ему о необходимости действовать не откладывая в долгий ящик. Представьте, как они будут отзываться о своем шефе: «Вот где у нас слабое звено! Он просто не способен ничего придумать. Непонятно, почему люди, не умеющие принимать решения, занимают столь высокие должности».
