В-третьих, при демократическом стиле управления отсутствие элементарного контроля над деятельностью сотрудника, адекватной оценки его труда может способствовать возникновению звездной болезни. Например, вы по показателям видите, что к данному педагогу выстраивается очередь клиентов, группы у него заполнены, отклики родителей только положительные. Будете вы хвалить такого сотрудника или нет – особой роли не играет. Важным становится именно контроль его деятельности. Очень важно для руководителя посещать занятия данного педагога, делать разумные замечания и т. п. Таким образом вы предотвратите развитие звездной болезни у успешного работника.
В-четвертых, чрезмерная похвала, как я уже отмечала, тоже способствует формированию звездной болезни у подчиненного. Сотрудник начинает неадекватно оценивать себя.
В первый год работы мы решили открыть в клубе курс обучения шахматам. Преподаватель нашелся достаточно быстро – высокий гордый студент последнего курса вуза. Студент уже имел какие-то скромные регалии, которые мы в рекламе, конечно, представили как большие. Чтобы быстрее набрать группы, мы начали распространять листовки, в которых указывалась фамилия шахматиста и сообщалось об успехах, которые ожидают детей при посещении наших курсов. Также я активно рекламировала шахматы среди всех наших старых клиентов. Группы набирались стремительно. Работая администратором, я продолжала в беседах с клиентами формировать положительную оценку работы нашего шахматиста. Однако преподаватель оказался недостаточно внимателен к детям, иногда они даже выходили с занятий в слезах, отказываясь посещать их дальше. Но мои разговоры с родителями способствовали приобретению абонементов на шахматы. Звездная болезнь не заставила себя ждать. Шахматист достаточно резко высказал мне, что я на нем зарабатываю, и ультимативно потребовал непомерного повышения зарплаты. В увеличении оплаты его труда я отказала, подробно объяснив, какие большие расходы мы несем на рекламу его же курса, аренду и т. д. Казалось, что конфликт исчерпан и повтора ситуации не будет. Я ошибалась. В самый неудобный момент (как это обычно и бывает) шахматист опять потребовал двойного увеличения зарплаты. Пришлось с ним расстаться, так как дохода при таком раскладе от курса «Шахматы» не оставалось никакого. Шахматист ушел, но забрал с собой часть клиентов, которым он за моей спиной оставлял номер телефона. Получается, я сама же рекламировала клиентам данного преподавателя, так чего же удивляться, если они захотели брать индивидуальные уроки именно у него! Хорошо, что он проработал у нас всего год.
Проанализировав эту историю, я поняла, что личностные особенности шахматиста были очевидны с самого начала, просто, будучи неопытной, я своими же руками помогла развиться звездной болезни. На смену уволенному шахматисту пришел 20-летний студент, который работает в нашем клубе уже три года. Мы используем те же рекламные методы для раскрутки курса шахмат, группы у нас неизменно полны, но рецидивов той ситуации не происходит. Работать с нынешним преподавателем беспроблемно и приятно. В нашем клубе проводятся шахматные турниры, дети получают разряды в школе Анатолия Карпова, родители безмерно рады высокому уровню преподавания и уважительному отношению к детям. Моя мечта, чтобы наш нынешний преподаватель по шахматам никогда не ушел от нас, поэтому я так ему и говорю: «Никуда не отпущу из нашего клуба!»
Как понять, что в вашем клубе появилась «звезда»? Признаков может быть несколько.
Сотрудник начинает немотивированно требовать повышения зарплаты или все время напоминает о своих предыдущих заслугах, забывая, что в настоящее время он делает гораздо меньше. Например, подчиненный часто повторяет, что в прошлом году все мастер-классы проводил именно он, хотя в этом году педагоги по очереди работают в творческих мастерских.
Одним из явных признаков звездной болезни являются попытки работника вести себя на равных с руководством (а то и поставить себя выше!). В коллективе он негативно отзывается о принятых руководителем решениях, отрицательно высказывается о директоре, высокомерно относится к другим сотрудникам.
Также появляется требование и особых условий труда, например прихода на работу только в удобное время или неадекватного повышения зарплаты. Человек уверен, что именно он является ключевым сотрудником детского клуба, и руководитель никуда не денется и примет его условия. Интересно, что даже в случае увольнения такой сотрудник продолжает ощущать себя звездой, осторожно неся свою «корону» в следующий клуб. Задача руководителя детского клуба – увидеть эту «корону» при приеме на работу, а сделать это можно двумя способами: подробной беседой с соискателем и звонком на прежнее место работы.
Что можно сделать, чтобы коллектив детского клуба оставался здоров и в него не проник вирус звездной болезни?
На мой взгляд, если сотрудник уже «заболел», то с ним лучше расстаться. В литературе, посвященной кадровым вопросам, увольнение такого сотрудника не считается удачным решением. Как правило, даются советы повысить подчиненного или предложить ему удаленную работу. Может, эти меры и хороши в других компаниях, но до какой должности вы повысите педагога в клубе? Методиста? Управляющего? А зачем, если этот человек вас раздражает и отношения уже испорчены? Я не верю, что в случае повышения «звездного» сотрудника и предоставления ему больших полномочий его самооценка изменится или он изменит мнение обо мне как о руководителе. Ведь звездная болезнь не только позволяет думать сотруднику о себе как о сверхчеловеке, она еще трансформирует отношение к руководству, когда преуменьшаются заслуги и достижения шефа, какого бы они масштаба ни были. Поэтому при запущенной стадии звездной болезни я бы рекомендовала без всякого сожаления увольнять такого сотрудника, несмотря ни на что. Клуб выживет, поверьте. А вот если звездный сотрудник останется работать в коллективе и продолжит распространять негативное мнение о руководстве среди других работников, то ничего хорошего ждать не приходится. Вы можете столкнуться с необходимостью практически полной смены коллектива.
Все-таки лучше использовать профилактические меры, чтобы звездная болезнь никогда не проявилась ни у одного из сотрудников вашего клуба. К таким мерам можно отнести следующие.
Отсечение фальшзвезд на этапе набора сотрудников.
Выстраивание четкой системы контроля и оценки работников. Об этом мы подробнее поговорим в следующих главах данной книги.
Умеренная похвала подчиненных, при этом ненавязчивое подчеркивание заслуг клуба в достижениях сотрудника.
