Он любил повторять: «Тем, чего мы не делаем, я горжусь не меньше, чем сделанным». Под его руководством Apple принципиально не выходила, например, на рынок бюджетных компьютеров и не конкурировала с производителями недорогих машин: Dell, Compaq и т. п. Точно так же – с намерением выпускать немногочисленную, но первоклассную продукцию – Джобс подходил и к работе студии Pixar, которую приобрел в 1986 г. Вместо того чтобы выпускать по несколько мультфильмов в год, студия выдерживала относительно свободный график. Это означало, что «проходных» работ мультипликаторы не делали. Над каждой лентой трудились лучшие художники, техники, сценаристы. Как говорил Джобс, «качество важнее, чем количество. Хоум-ран[7] гораздо лучше, чем два дабла[8]». Не совсем точная метафора: в бейсболе два дабла дают ровно то же количество очков, что и хоум-ран. Однако из этой фразы можно понять: Джобс всегда предпочитал бить наверняка.
Нельзя просто спросить клиента, чего он хочет, а потом идти и пытаться удовлетворить запрос. Пока ты будешь работать, клиент захочет чего-нибудь новенького.
Стив Джобс, 1989 г.
Загляни в будущее, чтобы предугадать запросы потребителя
Чтобы начать, а затем успешно вести бизнес, нужно понимать потребности клиента и стараться ежедневно улучшать свой продукт. Итак, вы получаете отзывы о ваших товарах и услугах. Прислушиваетесь к ним (желательно!), отмечаете проблемные моменты и стараетесь их устранить.
Чтобы разработать стратегию на будущее, нужно делать все это и даже больше. Мало знать сегодняшние запросы потребителя – нужно уметь предугадать завтрашние. Это непросто: клиент обычно и сам не знает, чего ему хочется, пока не увидит желанный предмет. В мире высоких технологий задача становится еще сложнее: мало кто из рядовых пользователей понимает весь потенциал новых продуктов. В этой среде опросы и фокус-группы почти бесполезны. Лучшие стратеги используют знания в области развития технологий, чтобы удовлетворить нужды, о которых сам клиент даже и не догадывался. Таким образом они не только предугадывают, но и формируют вкусы и запросы потребителей.
В 1975 г. Билл Гейтс и Пол Аллен сумели заглянуть в будущее. На глаза им попался набор для программистов-любителей, и они осознали: грядет спрос на языки программирования и прочие инструменты для разработки ПО. Однако в последующие годы Гейтс скорее гнался за рынком (в основном успешно, но иногда и отставал). Стратегия Microsoft при разработке операционных систем, приложений, серверов, браузеров, прочих товаров и услуг заключалась в том, чтобы дождаться появления массового рынка, копировать предложения лидеров отрасли и выдавать «в целом неплохой» продукт, который затем можно понемногу дорабатывать.
Стив Джобс, напротив, овладел искусством предсказывать и формировать спрос. Одному из своих биографов он сказал так: «Некоторые люди призывают: дайте клиенту то, что он хочет. Но это не мой метод. Наше дело – понять, чего захочет потребитель, еще до того, как он это захотел». Кажется, Генри Форд говорил: «Если б я спросил покупателей, что им нужно, они бы ответили – дай нам очень быструю лошадь!» Джобс не тратил времени на опрос покупателей. Он считал образцовым потребителем самого себя: уж если его взыскательный вкус будет удовлетворен, значит, и на рынке товар пойдет неплохо. Как вспоминал Фред Андерсон, «Джобс не верил в исследование рынка. Он считал так: покупатель не может знать, до чего еще дойдет прогресс. ‹…› Стив гордился своим умением предугадывать новые вершины и штурмовать их без малейших колебаний».
История первой, изначальной модели компьютера Macintosh неплохо иллюстрирует методы Джобса. До того как в Apple сделали Mac, большинство компьютеров в качестве интерфейса имело командную строку: для работы нужно было всякий раз печатать текстовую команду. В начале 1970-х сотрудники исследовательского центра компании Xerox разработали первый графический интерфейс пользователя. Вместо мудреных команд в нем использовались интуитивно понятные иконки, вкладки меню и окошки с программами. Однако Xerox не сумела вывести это новшество на рынок – эта честь выпала Apple. Джобс посетил исследовательский центр Xerox в конце 1979 г. и без всяких исследований и опросов понял: перед ним будущее компьютерной индустрии.
Джобс немедленно бросил все силы и ресурсы Apple на разработку компьютера с графическим интерфейсом для массового рынка. Пока шел этот довольно суматошный процесс, он лично вникал в мельчайшие детали, вплоть до дизайна мыши и прокрутки текста на мониторе. Принимая решения, Джобс руководствовался не мнением потребителей, а собственными, весьма четкими представлениями об удачном дизайне. Позже он заявил тогдашнему CEO компании Aplle Джону Скалли, что не видит альтернативы такому подходу. «Как я могу спрашивать людей, что им нужно от компьютера с графическим интерфейсом, если этих компьютеров никто еще и в глаза не видел? Их же раньше не делали!»
Находки Джобса фактически легли в основу наших нынешних представлений о том, как должен выглядеть и работать ПК. И хотя MP3-плеер, смартфон и планшет изобрели не в Apple, Джобс все же во многом определил – или изменил – способы применения этих устройств. Он сам себе служил фокус-группой. Феноменальный успех Apple доказывает, что у Джобса был редкий талант: предвидеть запросы и потребности клиента. Но полагаться на вкусы одного-единственного человека не всегда разумно. Как вспоминал Андерсон, «чаще всего Джобс оказывался прав, однако у него случались осечки». В числе явных неудач можно вспомнить Lisa – первый и запредельно дорогой компьютер Apple с графическим интерфейсом; Macintosh Cube с его странной формой, и абсолютно провальный первый «облачный» сервис MobileMe. Джобс вовсе не был непогрешим, и другим руководителям необязательно в точности перенимать его методы. Лучшие продукты Apple, равно как Microsoft и Intel, часто рождались в результате внутренних дебатов и дискуссий, конкуренции сотрудников – а не как итог клиентских опросов или чьих-то личных озарений. Жаркие дебаты, в ходе которых разбирается и доводится до совершенства широкий спектр идей, а затем принимаются четкие, внятные решения, – вот что в первую очередь дает компании шанс предугадывать нужды потребителя (раньше, чем их осознает сам потребитель).
Энди Гроув был не таким крайним индивидуалистом, как Джобс, и несколько иначе представлял себе формирование потребительского спроса, но относился к этой задаче столь же серьезно. Его компания столкнулась примерно с той же проблемой, что и Apple: технологии развивались быстрее, чем желания и требования пользователей. Согласно закону Мура, Intel могла удваивать мощность своих процессоров каждые два года. Возникал вполне логичный вопрос: а что делать с этой дополнительной мощностью? Пользователь ПК не имел об этом ни малейшего представления. В 1980-х гг., например, многие сомневались, что им когда-нибудь понадобится процессор мощнее, чем Intel 80386, который компания представила в 1985 г. Хуже того: многие прямые заказчики Intel – компании, производившие ПК, – активно сопротивлялись попыткам добавить мощность каждому новому поколению микрочипов. В конце концов, пользователь готов был платить за ПК не больше определенной суммы, и, по мере того как росла стоимость ЦПУ, прибыль изготовителей компьютера (таких как Dell или Compaq) снижалась.
