Благодаря упрощению преуспела и BCG, и ее клиенты.
Это было настоящее принципиальное упрощение. BCG даже не пробовала понижать цены, она следовала за весьма высокими почасовыми ставками лидера рынка, McKinsey. Вполне разумная стратегия, с учетом того, что рынок дорогого консалтинга не чувствителен к ценам. Руководство компаний и советы директоров хотят лучших консультантов и готовы за это платить. Недорогое предложение вполне способно поставить под вопрос авторитет фирмы.
Итак, в чем состояла привлекательность BCG?
1. Удобство:
• раньше с бизнес-стратегиями или не считались вообще, или воспринимали их как слишком сложные для создания эффективной и четкой модели. А теперь стало возможным оценить любой бизнес и понять, что с ним делать, получив простую информацию: его рыночную долю в сравнении с крупнейшим конкурентом и прогноз роста соответствующей отрасли. Позиция компании в бостонской матрице определяется на текущий момент. Таблицей могут пользоваться и высшие руководители компании, и менеджеры небольшого подразделения – каждому будет понятно, что надо делать. Неожиданно бизнес-стратегия перестала быть тайной за семью печатями, превратилась в нечто вполне доступное и даже интересное. И обсуждать ее теперь можно было в сотни раз лаконичнее и эффективнее, чем прежде;
• простота идей сделала их легче для восприятия и практического воплощения.
2. Полезность:
• консультации приносили пользу, поскольку в их основе лежали простые и важные экономические принципы. Знать рыночную долю полезно для снижения затрат. Увеличив свою рыночную долю за счет конкурентов и, следовательно, уменьшив издержки, можно снизить цены и увеличить рыночную долю еще больше. Прибыли конкурентов упадут, и они потеряют интерес к данному рынку. Если удерживать цены на низком уровне, то соперники могут вообще уходить с рынка, а рыночная доля лидера – расти;
• система работы BCG заставляла клиента думать самостоятельно, а не просто выполнять рекомендации консультанта. Идеи, рожденные внутри компании, легче воспринимаются и воплощаются, а основанные на них стратегии можно адаптировать к изменяющимся обстоятельствам.
3. Изящество:
• Бостонскую матрицу можно было представлять в виде красивых, простых и эффектных презентаций. Они облегчали восприятие выводов и соответствовали конкретной ситуации клиента;
• идеи BCG просто и элегантно излагались в «Перспективах» – кратких, доходчиво написанных буклетах, а также на конференциях для руководства компаний-клиентов, проводившихся в первоклассных отелях.
BCG упростила не только продукт, но и процесс консалтинга. Простота концепции облегчала обучение новых сотрудников. Консультанту больше не требовалось иметь за плечами многолетний опыт – в основе его рекомендаций лежала именно концепция. Поскольку молодые консультанты стоили относительно недорого, простота и в этом случае позволила снизить издержки. В результате BCG росла быстрее McKinsey и была рентабельнее – она получала сопоставимые гонорары при меньших затратах.
В этом заключена некая ирония. Собственный бизнес BCG строился по модели отличной от той, которую она предлагала клиентам. Если использовать нашу терминологию, BCG считала, что все бизнесы должны развиваться на ценоупрощении. Действительно, большинство рынков так и устроено. Но BCG, как и многие другие фирмы, успешно работала в рамках модели принципиального упрощения .
Другим великолепным примером принципиального упростителя (из той же сферы деятельности, но с другим продуктом) является фирма Bain & Company. Эта фирма не без скандала отделилась от BCG в 1973 году. Я перешел из BCG в Bain в 1980 году и был поражен, насколько различны эти фирмы – при том, что обе работают с одинаковой проблематикой. Работа Bain выглядела по тем временам очень новаторски, смело и просто. Фирма упростила свою клиентскую базу. Фирма упростила своё целеполагание. В конечном итоге, она упростила процесс консалтинга.
От всех прочих консалтинговых фирм мира Bain отличалась тем, что ее клиентами были исключительно первые лица корпораций. Благодаря этому небольшая начинающая фирма сразу же приобрела элитарный статус. У Bain была единственная цель: рост стоимости компаний клиентов и, следовательно, и своей стоимости.
Правильная стратегия бывает результативной только в случае ее полноценного воплощения. Обеспечить это может только самый главный руководитель, и поэтому Bain обращалась исключительно к ним.
Предложение, с которым Bain выходила на шефа, всегда было простым и дерзким. Мы (то есть фирма Bain) предоставим в ваше полное и исключительное распоряжение свои технологии, а именно – безграничную мощь стратегии (не забывайте, что это происходило в 1970–1980х). Мы никогда не будем работать на ваших конкурентов. Мы исходим исключительно из ваших интересов (и ваших личных, и вашей компании), поскольку дадим правильную стратегию правильному человеку, который сможет воплотить ее в жизнь к общей выгоде. Поэтому можете смело доверить нам любые ваши секреты.
Однако (продолжала фирма Bain) взамен мы вас кое о чем попросим: вы возьмете на себя обязательство никогда не работать с нашими конкурентами (BCG, McKinsey и так далее); вы будете серьезно относиться к нашим рекомендациям. Разумеется, вы можете проверять данные и логику, на которых строятся наши предложения. Однако вы будете обязаны следовать нашим рекомендациям, если только не докажете, что мы в чем-то ошибаемся. Более того, бюджет на оплату услуг фирмы Bain должен быть неограниченным. Если благодаря нам увеличится ваша прибыль и рыночная стоимость, то оплата наших услуг – хорошая инвестиция. А это значит, что вы и впредь должны следовать нашим рекомендациям во всем, в том числе и в том, что касается нашего бюджета.
Объяснение стратегии подчиненным Bain полностью брала на себя. Разумеется, перед тем, как направить рекомендации руководителю или совету директоров, Bain обсуждала их со всеми – от самых мелких до самых высокопоставленных менеджеров, – исправляя ошибки и обеспечивая консенсус. Консенсус исключал возражения со стороны влиятельных «баронов» управленческой структуры, вроде глав региональных отделов или дивизионов. Поскольку в Bain придавали первостепенное значение фактическим данным и аналитике, «баронам» было трудно оспаривать рекомендации, даже если те шли вразрез с их собственными интересами. Кроме всего прочего, это поднимало авторитет первого лица компании в глазах его прямых подчиненных, что сильно упрощало ему жизнь.
Избранный путь предполагал все более тесный симбиоз между Bain & Company и клиентом, а также все возрастающие суммы гонораров консультанта. Участвовать в этом замкнутом круге благих дел означало и удовольствие, и возможность очень хорошо заработать.
К своему ностальгическому сожалению, должен заметить, что с тех пор подходы Bain изменились. По мере того как рынок консалтинга для руководителей бизнеса разделялся на множество микросегментов, продуктовая линейка фирмы становилась все менее однородной. И Bain, и BCG стали напоминать MсKinsey: теперь они в меньшей степени занимаются «чистым» стратегическим консалтингом, они предлагают клиентам экспертные знания в самых разнообразных областях.
Простота изначальной стратегии Bain & Company позволяла ей охватить всю корпоративную структуру компании-клиента. Интересы руководства компании и самой Bain полностью совпадали и взаимно усиливали обе стороны. Руководители с удовольствием работали с Bain по ряду причин.
1. Простота:
• жизнь руководителя становилась существенно проще. Он получал первоклассное стратегическое видение, которым можно было щеголять перед советом директоров. Он понимал, что нужно делать. У него появлялись собеседники, никак не связанные с компанией, с которыми можно было доверительно обсуждать любые вопросы и соображения. Он имел на руках все факты и аналитические материалы, которые только могли понадобиться, чтобы убедить всех в правильности принимаемых решений;
• руководитель мог быть уверен, что достигнет на своем посту больших успехов и заработает целое состояние на опционах (кроме случая форс-мажорных обстоятельств, разумеется);
• существенно возрастал авторитет руководителя и его способность проводить радикальные изменения.
2. Полезность:
• Bain эффективно повышала рыночную стоимость своих клиентов;
• ее работа заряжала менеджеров компании-клиента энергией и направляла эту энергию в единое русло. Один высокопоставленный менеджер отзывался о консультантах Bain, как о «ядерных реакторах, излучающих волны заинтересованности и энтузиазма».
