Читаем без скачивания Военная педагогика - Коллектив Авторов

Другими словами, окончательному принятию решений должен предшествовать этап его согласования с выше– и нижестоящими по рангу руководителями, с одной стороны, и с непосредственными исполнителями – с другой. Решение, не утвержденное сверху и не поддержанное снизу, остается, как это часто случается, таковым только на бумаге. Этап согласования особенно необходим для тех решений, которыми предусматриваются различные инновации, предполагающие организационные перемены и перестройку привычных способов действий различных рядовых сотрудников и руководящего состава. Психологическими причинами противодействия могут быть:

• возможность ущемления каких-либо личных интересов;

• необходимость перестройки привычных способов действий;

• опасение своей несостоятельности в случае выполнения новых функций;

• потеря места службы;

• утрата прошлого социального и должностного статуса;

• нарушение сложившейся социально-психологической структуры отношений.

Масштаб и сила сопротивления нововведениям и организационным перестройкам определяются многими факторами. Чем внушительнее организация и чем дольше она существует, чем объемнее предполагаемые изменения и нововведения, тем больше требуют разных затрат. Чем глубже затрагивают сложившиеся за многие годы традиции и социально-психологические структуры, тем сильнее сопротивление отдельных членов организации и их объединений. Формы сопротивления и противодействия многообразны – от прямого игнорирования указаний до самой изощренной обструкции. Примерами противодействия могут быть отговорки, волокита, поиск виновников и «козлов отпущения», ссылки на дефицит времени, кадров, ресурсов и т. п. В руках подчиненных реальные средства и информация, которые они могут направить против руководителя, и в этом смысле он всегда в известной степени зависит от них.

Для предупреждения скрытых и явных форм сопротивления принятым решениям разными авторами предлагаются способы преодоления возникающих организационных конфликтов по внедрению нововведений.

Среди методов изменения ценностных ориентаций и личностных стереотипов в пользу инновационных решений можно назвать наиболее популярный: «размораживание–действие–замораживание». Размораживание ставит целью преодоление личностного сопротивления нововведениям, разрушение старых стереотипов. Действие направлено на усвоение новых образцов поведения с последующим их закреплением (замораживанием).

Для того чтобы снять противодействия, целесообразно прибегать к таким мерам, как ослабление отрицательных последствий, вызываемых новыми решениями, разъяснение и обсуждение проекта инноваций и привлечение к его принятию и утверждению. Ряд авторов указывает на два возможных типа стратегий выхода из конфликтной ситуации по поводу вводимых решений: адаптивную, основанную на прогнозировании поведения противоборствующей стороны и его последствий, и активную, предполагающую обходные или прямые формы принуждения к выполнению решения. При активной форме стратегии принудительное проведение решения, как правило, связано с применением различного рода карающих санкций, лишь усиливающих эффект противодействия и вместе с тем подрывающих авторитет данного руководителя как в глазах подчиненных, так и вышестоящих начальников.

Другие авторы усматривают возможность преодоления конфликтов в трех вариантах. Один из них связан с приемлемым для всех участников изменением организационных условий, второй – с приспособлением к ожидаемым изменениям оппозиционной стороны, третий – с отказом лица от принятого им решения и согласием с мнением подчиненных. В этом случае руководителю предстоит нести ответственность за решения, которые им лично не принимаются.

Приведенные способы изменения стереотипного поведения в особых формах и модификациях могут найти применение и в решении педагогических задач по переобучению и перевоспитанию военнослужащих.

5.5.3. Принятие решений в группах

В связи с практической необходимостью разработки коллективных решений представляются важными вопросы о том, как принимаются решения в педагогическом коллективе и какова роль общения и социально-психологических факторов в этом.

Процесс передачи командной информации обычно осуществляется устно или письменно по вертикальным и горизонтальным каналам коммуникаций системы в виде различных планов, программ, приказов, распоряжений, постановлений, указаний, уставов, законов, инструкций и правил.

Любая из форм директивной информации содержит сведения относительно того, что, кто, когда, где и как должен делать. Вместе с тем разные формы санкционирующей информации отличаются друг от друга неодинаковой степенью обязательности исполнения. Так, например, в системе военных, административных структур законы, указы, постановления, приказы, распоряжения и т. п. обязывают исполнителей те или иные действия выполнять точно, строго и в соответствии с принятыми в этих формах предписаниями. В системе общественных организаций аналогичной обязательностью обладают программы, уставы, постановления, резолюции, решения и др. В свою очередь, различные указания, инструкции, правила, наставления и т. п. обычно описывают, поясняют, объясняют желаемый способ, порядок и время исполнения решений.

Что касается разнообразных рекомендаций как формы проведения решений, то они выступают как пожелания определенного способа действий и поведения в ходе исполнения принятого решения.

Другая разновидность доведения решений – призывы, представляющие собой форму активного побуждения и привлечения исполнителей к выполнению намеченного.

Каждая из перечисленных форм оказывает разное воздействие на людей, поэтому способ, условия и формы их применения предполагают учет тех психологических последствий, которые могут быть ими вызваны у различных людей и социальных групп. То, как будет воспринято решение, зависит не только от формы его представления, но и от ряда других факторов: кем доводится решение – лицом, его принявшим, или кем-то другим; доводится ли это решение лично или с помощью технических средств; показана или нет личная и общественная значимость принятого решения; доведено ли решение, точнее – переведено ли оно на язык, образ мыслей и чувств тех, кто им будет руководствоваться, и др.

Еще в 1940-х гг. К. Левин установил, что одно лишь обсуждение членами организации или группы общих задач их совместной деятельности повышает производительность, результативность труда и удовлетворенность своей работой. Еще большая эффективность достигается, когда члены группы или организации привлекаются к разработке и принятию решений. В пользу участия рядовых участников говорят также повышение согласия и единства в ценностях, сотрудничество, снижение конфликтов, образование единых норм и способов их контроля, появление больших возможностей для самовыражения и самоактуализации личности и др. Вместе с тем существуют недостатки в подготовке групповых решений. К их числу относят следующие:

• увеличение срока принятия решений из-за длительности согласования различных точек зрения, что в условиях дефицита времени крайне нежелательно;

• размывание ответственности;

• принятие решения, не совпадающего полностью или частично с основными целями;

• обычно в групповых решениях нейтрализуются, уравниваются крайние позиции, которые с точки зрения общегрупповых целей были бы более предпочтительны;

• решения, принятые простым большинством, оставляют возможность несогласным уклониться от них;

• коллегиальное обсуждение и принятие решения открывает возможность нежелательной утечки информации, которая может быть использована для дестабилизации данного подразделения, или против отдельных военнослужащих;

• групповые формы принятия решений неоправданно расширяют и учащают различные формы коммуникаций (собрания, совещания, советы, конференции и т. п.), что связано с отрывом личного состава от основных обязанностей;

• открытые выступления участников группового решения могут вызвать преследование за критику или оглашение личной точки зрения, не совпадающей с позицией руководства или других влиятельных лиц;

• групповое обсуждение решений не исключает открытого и скрытого подрыва авторитета и личного достоинства рядового или командного состава.

При принятии коллективных решений используются разные стратегии, в том числе:

• стратегия простого большинства;

• стратегия суммирования;

• стратегия минимизации индивидуальных различий;