Формирование структуры проектных команд: кто за что отвечает. Как переманить на свою сторону неформальных лидеров
Обычно глобальные проекты проводятся с формированием команды высшего руководства, куда входят руководитель проекта трансформации, аналитики (специалисты из функциональных подразделений и консультанты), руководители функциональных подразделений сторонние консультанты, участвующие в проекте. Каковы их роли в проекте?
• Команды высшего руководства (КВР):
• КВР контролирует проект внедрения;
• отбирает из представленных командами рекомендаций те, которые будут реализовываться;
• КВР отвечает за утверждение ключевых решений проектных команд;
• КВР отвечает за проведение интеграционных совещаний;
• в состав КВР входят:
• руководитель трансформации;
• несколько консультантов, участвующих в трансформации (наставники);
• руководители функциональных служб – должности директоров направлений (департаментов) (функциональные или другие). Задача руководителя функционального подразделения (региона) – устранять помехи и преграды, с которыми сталкивается команда внедрения;
• Аналитик – отвечает за предоставление результатов исследования и выработку рекомендаций перед КВР на ежемесячных интеграционных совещаниях.
• Руководитель проекта. Задача – управление глобальным проектом и его координация, планирование, отслеживание всех проектов и графиков работ;
• Проектные команды. Задачи исследование вопросов, касающихся предприятия:
• что мы делаем на этом сегменте? Какие цели преследуем?
• что нам хотелось бы сделать и куда попасть в конечном счете?
Отбор кандидатов в команду: критерии отбора
Основные методы отбора – рекомендации коллег, собеседование с кандидатом, анкетирование (по указанным вопросам). На основе этой информации набирается пул кандидатов, а потом происходит отсев по критериям (все кандидаты по перечисленным ниже вопросам оцениваются по трехбалльной или 10-балльной шкале). При отборе члена проектной команды нужно очень много беседовать как с коллегами кандидата, так и с руководителем, чтобы получить объективную оценку кандидата.
Критерии отбора:
• лучшие сотрудники, блестяще справляющиеся с обязанностями;
• менеджеры и сотрудники, за которыми числятся достижения результатов;
• сотрудники, демонстрирующие высокий профессионализм и преданность компании;
• преданы компании и идее трансформации;
• желают и способны попробовать себя в трудном деле;
• желают и готовы работать по существу на двух работах (проект и функционал) с полной занятостью на каждой;
• способны работать в стрессовой ситуации и с более чем одной задачей одновременно;
• способны работать в команде и имеют соответствующий опыт;
• обладают лидерскими способностями и потенциалом;
• являются интеллектуальными лидерами (сотрудники, которые являются мыслителями и генераторами идей) и способны расти;
• способны принимать в свой адрес откровенные отзывы и мнения;
• целеустремленные, энергичные, преданные делу, имеющие за плечами успешную реализацию проектов и достижения результатов;
• желание возглавить (быть членом команды) проектную команду.
Анкета кандидата
Почему вам кажется, что вы подходите на эту роль?
Что из вашего опыта, образования и личных качеств поможет вам в этой работе?
Если бы у вас была возможность выбора из нескольких групп, какую из них вы бы выбрали в первую, а какую во вторую очередь?
На проект потребуется очень большие затраты времени, в том числе после работы, готовы ли вы к этому?
После отбора команды проекта озвучьте команде амбициозную цель/цели, которые они должны достичь. Заверьте, что вы убеждены в том, что они успешно справятся с задачей. Расскажите им о системе мотивации и что проект будет означать лично для них, какие им откроются перспективы. Организуйте поддержку проекта внутри компании и не забывайте контролировать достижение вех проекта в установленные сроки. Оказывайте необходимую помощь и поддержку участникам проекта.
Переманите на свою сторону неформальных лидеров либо нейтрализуйте их
Пессимист жалуется на ветер. Оптимист ждет, пока ветер переменится. Лидер поворачивает паруса по ветру.
Джон Максвелл
Когда руководителем установлены амбициозные цели и определены стратегические задачи, руководителю необходимо добиться их исполнения. Для этого необходимо заручиться поддержкой как формальных, так и неформальных лидеров. Если этого не сделать, вы можете получить активный или пассивный саботаж реализации задуманного. Если с формальными лидерами проще добиться выполнения поставленных задач – для этого есть система оценки и дифференциации персонала. Сложнее обстоят дела с неформальными лидерами. Как решить эту задачу?
Неформальный лидер – это человек, который имеет огромное влияние на людей, порой даже большее, чем непосредственный руководитель. Это первый человек, к которому бегут за советом в трудной ситуации, так как доверяют ему и его уникальному профессиональному опыту. Неформальный лидер может стать для вас серьезной проблемой, если не разделяет ваших взглядов и ставит под сомнение ваши решения, так как реакция коллектива будет аналогичной. Последствием несогласия станут саботаж ваших решений, противостояние изменениям, подрыв вашего авторитета. Поэтому, если у вас есть такой неконструктивный неформальный лидер, с ним придется либо договориться, либо уволить, хотя это не лучший вариант, так как при первой возможности он потянет за собой и лучших своих сторонников. Это может привести к сбоям в работе отдела и в целом компании. Если вы все же решили уволить неформального лидера, то необходимо провести предварительную работу. Потребуется до увольнения уменьшить его влияние на людей. Системная работа с людьми и налаживание с ними отношений, в том числе поддержка обратной связи, постоянное донесение своих аргументированных взглядов, планов, вовлечение людей в выработку решений, позволят это сделать. Если же уволить неформального лидера проблемно, так как он является высококлассным специалистом, то придется наладить отношения с ним, как бы вы от него ни устали. Придется выяснить, в чем причины его деструктивного отношения к вашей политике, что его мотивирует. Как правило, людей с лидерскими задатками мотивирует власть, признание его заслуг и особого положения, самореализация, поэтому если, например, поручите ответственное задание или назначите его на новую звучную ответственную должность – вы тем самым покажете, что с ним считаются, его заслуги признают. Более того, назначив неформального лидера на новую должность, вы приблизите его к высшему руководству, выведете его из тени, дав ему возможность управлять и достигать результатов официально. Это уменьшит его оппозиционный дух, возложит на него часть ответственности за результаты. Теперь ему придется действовать, а не только критиковать и саботировать решения руководства компании. В такой ситуации ему придется либо обеспечить результат, либо получить шанс покинуть компанию.
