Понимание делократической системы управления людьми очень тяжело дается массам, всю жизнь прожившим при бюрократической системе управления и жаждущим жить только при ней. Достаточно сказать, что наше предложение подписать петицию, являющуюся первым и главным шагом на пути делократизации государственного управления Россией, не только не встретило оживления даже интеллектуалов Интернета, но нашлось и 62 кретина, проголосовавших против.
Причина в том, что очень немногие люди связаны с управлением чем-либо, посему просто не понимают, о чем речь. Но и те, кто чем-то управляют, очень редко задумываются о принципах и законах управления. Массы просто не понимают, о чем это я пишу. Понятно, что людям нужны примеры делократизированного управления, и я, казалось бы, их даю, но это опять-таки примеры из сферы управления, кроме того, это примеры из управления войсками, из управления сельскохозяйственными предприятиями, из управления промышленной фирмой — все из той же далекой от рядового «интеллектуального» читателя области деятельности.
Но и это было бы полбеды, если бы те руководители, которые уже ввели элементы делократии в управление своим делом, понимали, что именно они сделали, — понимали принципы того, отчего у них получился эффект. Однако авторы делократических примеров смотрят на эти собственные примеры, как на удачные находки, смотрят очень узко, в связи с чем, не ищут обобщающую причину, а весь эффект своей деятельности связывают с конкретными приемами — либо с введением единоначалия, либо с удачной схемой оплаты работников, либо с самостоятельностью работников как таковой.
И когда эти руководители, авторы этих делократических находок, лично добившиеся огромных успехов, начинают учить других руководителей, и даже искренне учить, то они не могут внятно объяснить, как именно они изменили управление в принципе. А конкретные детали их управления не подходят их ученикам — руководителям из иных предприятий. В результате, авторы частичной делократизации управления приобретают вид неких уникумов, успехи которых опровергнуть нельзя, но и применить их советы у себя тоже нельзя.
В этом плане особо впечатляющ пример бразильского владельца поначалу небольшого машиностроительного завода Рикардо Семлера. Примечательно, что он частично делократизировал управление своего завода из лени — ну, не хотелось ему, юристу по образованию и сибариту по призванию, работать вообще, тем более в области инженерии! Не хотелось!
И он от лени ввел некоторые принципы делократизации в управление своей фирмы Semco, назвав их «демократическими». В результате, в условиях хронически кризисной экономики Бразилии, производство Semco сначала выросло с 4 до 35 миллионов долларов (без цента кредитов), производительность труда на фирме по общей выручке подскочила почти в 9 раз, а по добавленной стоимости — в 6,5 раз. Впечатляет?
«The Wall Street Journal» назвал Рикардо Семлера бизнесменом года еще в 1990 году, само собой, Семлер был дважды назван бразильским бизнесменом года. Он переехал в США, читает лекции на семинарах мастер-класса и преподает в Гарвардском университете, беря за лекцию для высших управленцев по 100 тыс. долларов. А как же его фирма Semco? А фирма Semco за это время увеличила свой доход до 160 миллионов долларов! В 40 раз увеличить доход — это неплохо?
Первый вариант книги Семлера об опыте реорганизации его компании «Смена ролей» разошелся тиражом 400 тысяч экземпляров и 4 года был бестселлером, второй вариант книги, «Маверик», переведен на 29 языков и издан миллионными тиражами. Бизнесменов интригует его опыт! Фирму Semco посетили специалисты по управлению крупнейших, в том числе, широко известных в мире компаний, среди которых: IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz, Yashica… Но!
Но Интернет сообщает: «практика показывает, что внедрить систему аналогичную той, что существует в Semco, в виде отдельных элементов не представляется возможным». А, что нужно менять в принципе, Семлер сам не знает. «Руководители высшего звена и стипендиаты Школы менеджмента Слоун внимательно слушают Семлера, смеются в нужные моменты и делают себе пометки. Но не совсем понятно, что они выносят из этих встреч. "Когда он рассказывает, он немного напускает тумана, — говорит Брюс Мак Керн, директор магистратуры Слоун Высшей школы бизнеса университета Стэнфорд. — Он делает вызов почти всем предрассудкам корпоративного управления, но это происходит так быстро, что вы не совсем понимаете, что же он конкретно вместо них предлагает". "Я не знаю ни одной американской компании, которая руководствовалась бы этими принципами, — говорит Дэн Шеффилд, исполнительный вице-президент компании RGIS Inventory Specialists, Оберн Хилз, Мичиган, у которой совместное предприятие с Semco для обслуживания клиентов в Южной Америке, включая Wal-Mart. — Я не уверен, что даже в Бразилии менеджеры так тщательно придерживаются принципов демократического управления, как это хотелось бы Рикардо".
Кроме сталинского опыта применения делократизации в государственном строительстве (не осмысленного и самим Сталиным, и быстро удушенного бюрократией КПСС), у меня не было мало-мальски внятного примера делократизации государства. А теперь он есть. Это опыт, изложенный в книге бывшего премьер-министра Сингапура Ли Куан Ю (которого я в дальнейшем для краткости буду называть и просто по фамилии — Ли). Ли за 30 лет своего нахождения у руля Сингапура встречался с массой руководителей многих стран — от Косыгина с Горбачевым и Мао с Дэн Сяопином до Клинтона с Рейганом и Тэтчер с Блэром. И многих его собеседников интересовали причины успехов Сингапура. Но когда Ли даже лично делился своим опытом управления государством с руководителями иных государств, то повторялась история того, как Рикардо Семлер делится опытом с руководителями фирм.
Вот, к примеру, в 1974 году Ли прилетел в Париж по своим частным делам, но узнав об этом, его пригласил на завтрак президент Франции Валери Жискар д'Эстен. В это время дела Франции шли неважно. «Он был французом до мозга костей во всем: в мышлении, в подходах, в логике, — пишет Ли. — Его интересовало, почему Сингапур развивался, а другие страны — нет, он хотел узнать, что они упускали».
Вот тут меня удивляет президент Франции. Он что — считал, что Ли мог ему какую-то управленческую тайну открыть за пятнадцать минут? Да если бы такая тайна существовала, то Жискар д'Эстен знал бы ее без Ли — из газет, докладов своих министров или французских банкиров. Но и ответ Ли тоже удивляет, хотя Ли как бы ничего от Жискара д'Эстена не скрывал: «Я ответил ему, что на то имелись три главных причины: во-первых, согласие и стабильность в обществе; во-вторых, заложенные в культуру населения стремление к достижению поставленных целей, трудолюбие и бережливость наших людей, которые всегда откладывали "на черный день" и для инвестиций в будущие поколения; в-третьих, глубокое уважение к образованию и знаниям». В принципе все так, но вы, читатели, что-то поняли из того, что именно Ли сделал? Вы поняли, что вам нужно делать в своем государстве? Вот и Жискар д'Эстен ничего не понял: «Он не считал, что это был полный ответ, и не был удовлетворен им».
Между тем, Ли ответил, как мог точно, — он рассказал о базовых приемах, какими он поднял Сингапур. ПРИЕМАХ! Но Ли и сам не понимал ПРИНЦИПОВ того, почему у него эти приемы сработали, а другие на эти приемы смотрят, как на чепуху. То есть повторяется история с Рикардо Семлером — и Ли ничего не скрывает, и Ли искренне делится опытом, но для слушателей толку от того, о чем он рассказывает, не много. Да, Ли Куан Ю искренне так видит то, что сделано в Сингапуре, но, повторю, что толку остальным от такого видения?
Образно говоря, отковали некие кузнецы железную бочку, бросили в реку — а бочка плывет! Собрались со всего мира остальные кузнецы, опыт перенимают — внимательно слушают, как эти мудрые кузнецы греют железо, на какой наковальне куют, каким молотом — все подробности выяснили того, как плавающее железо делать! Приезжают домой и сами куют — один зубило, другой лом. Бросают в реку, а они тонут! И непонятно, что же мудрые кузнецы делают такое с железом, что оно не тонет??
Но ведь не в железе дело, а в форме, которую ему придают! А вот этого наставники объяснить не могут.
Вот такое примерно состояние с попытками перенять опыт делократизации без понимания того, что это такое.
У меня есть основания считать Ли Куан Ю одним из самых выдающихся государственных руководителей мировой истории, поэтому появилась необходимость рассказать, как и за счет каких творческих идей Ли стал таким выдающимся руководителем. И как он делократизировал управление государством, основываясь исключительно на здравом смысле. Я буду рассказывать об этом, анализируя его книгу «Сингапурская история: из третьего мира — в первый». Книга, к счастью, довольно подробная и объемная, издана на английском в двух томах, а на русском должна занимать около 900 страниц, для меня эта книга очень интересна.
