Когда центр власти и контроля сместился, Фрэнк и его коллеги по-другому взглянули на себя. Они не были уже жертвами бездушного и бессмысленного менеджмента. Они стали рекордсменами в области качества и производства: они сами контролировали собственную судьбу. Перейдя от культуры подчинения к культуре обязательств и добросовестности, завод спас себя.
История Фрэнка – не исключение. В Чикаго старый завод по производству чистящих средств переживал тяжелые времена. Производство нескольких продуктов перенесли на другие заводы этой группы компаний. Еще один продукт находился на стадии разработки, но если завод хотел заполучить его, ему нужно было соперничать с другими предприятиями отрасли. Со своими устаревшими трудовыми отношениями они, казалось, были обречены. Руководство и работники не могли даже согласовать длительность перерывов в работе, не говоря уже о том, чтобы изменить методы работы и выиграть тендер. Поэтому начальство приняло радикальное решение. Оно покинуло завод на шесть недель и позволило работникам самим подумать, стоит ли участвовать в тендере и как это сделать. Через шесть недель люди преобразовали свое рабочее пространство и сформулировали выигрышное предложение для тендера. Они также переосмыслили обязанности менеджеров, которым поставили определенные условия возвращения на завод. Когда менеджеры контролировали завод, работники не чувствовали никакой ответственности или обязательств. А когда завод и проблемы перешли к ним, они превратились в ревностных сторонников наиболее эффективных методов работы.
Далеко не чарующий мир производства насосов в Бразилии – не самое лучшее место для осуществления преобразований в области менеджмента. Но Ричард Семлер, который руководит Semco, стал народным героем благодаря своему стилю управления: он предоставляет свободу действий сотрудникам. По его словам, за последние 12 лет он ни разу не принимал решений: рабочие сами устанавливают зарплату, определяют условия труда и нанимают менеджеров. А все началось со столовой. Как и во многих фирмах, все любили жаловаться на работу столовой. Это так сильно раздражало Семлера, что он позволил рабочим самим навести там порядок. Жалобы прекратились, а качество работы столовой улучшилось. В этот момент Семлер понял, насколько это эффективно – отдавать власть.
Добровольные обязательства касаются не только денег, как показывают вышеприведенные примеры с работниками автомобильного завода и спортивными фанатами. Нельзя ограничиваться деньгами, добиваясь длительной преданности и добросовестности.
Отдавать контроль – это то же самое, что делегировать. Можно делегировать контроль, но нельзя делегировать ответственность. Однако можно сменить свою роль. Вы больше не добавляете ценность, приказывая, контролируя и оценивая. Вы добавляете ценность с помощью поддержки и коучинга, разрешения тупиковых ситуаций, обеспечения ресурсами и управления взаимоотношениями с другими заинтересованными лицами, такими, как топ-менеджмент. Другими словами, вы создаете новую роль, которая позволяет вам добавить настоящую ценность к работе команды, вместо того чтобы просто стать еще одной бюрократической прослойкой. Делегирование контроля не уничтожает менеджмент, а усиливает его роль.
Общественные обязательства, личные задачи
Представьте себе фирму, в которой действует очень основательный процесс введения в должность. Сначала проводится вполне естественный инструктаж по вопросам охраны здоровья и безопасности. Затем всех мужчин ведут в особую комнату. Там они должны раздеться. Одного за другим их кладут на запятнанную кровью кушетку, где зловещий человек достает огромный нож и делает им обрезание перед всеми остальными новыми сотрудниками. Если кто-то вскрикивает от боли, значит он не прошел проверку. Их оставляют в этой комнате на всю ночь, чтобы рана зажила. Тех, кто прошел испытание, красят краской, и следующие 30 дней они, раскрашенные, должны ходить по офису абсолютно голыми. Всем прекрасно видно, что они прошли проверку обрезанием. Тот, кто пройдет еще несколько тестов, сможет выбрать себе девушку из офиса. Эта фирма набирает немного сотрудников, но те, кто приходит в нее, должны быть преданы ей на все 100 процентов.
Эта фирма называется Догон. Догоны – члены древнего племени, которое живет на бесплодной земле Мали, к югу от Сахары. Местный кузнец делает обрезание на запачканном кровью камне. Окружающие камни покрыты рисунками: на одном из них изображена длинная змея, которая проглотит каждого, кто не справится с испытанием. На других рисунках изображены различные семьи, а также секреты и легенды догонов, о которых расскажут юношам.
Догоны – не единственное племя, у которого сформировался обряд инициации. Другие жестокие ритуалы можно найти в большинстве древних племен от Африки до Австралии и южного побережья Тихого океана. Чуть менее жестокие ритуалы и церемонии инициации – не редкость в вооруженных силах и даже в братствах и женских обществах в университетах.
В каждом обществе принадлежность – это не просто приятная мелочь: это необходимо для выживания. Изгнание из такого общества равносильно смерти. Принадлежность сто́ит того, чтобы будущие члены племени прошли через столь неприятный ритуал. Равным образом публичные обязательства укрепляют чувство сопричастности. Публичные обязательства и принадлежность укрепляют друг друга.
Публичные обязательства очень эффективны: обратного пути уже нет. К примеру, я однажды совершил ошибку, согласившись пробежать марафон. Я тренировался и вдруг понял, что это слишком тяжелая задача, на которую у меня совершенно нет времени. Так что я отказался от этой идеи. Затем я снова допустил ту же ошибку, на этот раз сказав четырем коллегам, что буду участвовать в забеге. Они посмеялись и разболтали это остальным: когда меня спрашивали, правда ли это, я говорил, что собираюсь бежать. И мне пришлось довести дело до конца. Невозможно было отступиться или найти оправдания.
Подвести самого себя – нехорошо, но подвести всех остальных – намного хуже. Так что я тренировался, принял участие в забеге и добежал до финиша. И я никогда не совершу эту ошибку в третий раз.
Принцип публичных обязательств имеет две стороны. Он может быть позитивным и негативным. Как только человек заявит о своей позиции публично, ему очень сложно изменить ее. Он готов к любым спорам и баталиям, чтобы оправдать то, что он сказал или сделал при всех. Потребность оправдаться стала очевидна при анализе действий фокус-группы, в которую вошли владельцы крупногабаритных внедорожников из Лондона. На самом деле внедорожники не очень-то нужны в городе. Когда их спросили об экологических последствиях использования подобных автомобилей, настроение у них резко ухудшилось. Вот что они ответили:
• машина, в которой едет вся семья, намного лучше всех этих автобусов, которыми мало кто пользуется;
• в старых «лэндроверах» та же колесная база, что и в новых «мини»;
• мы ездим всего 6000 миль в год, то есть намного ответственнее подходим к вопросам экологии, чем люди, которые ездят по 40000 миль в год в своих маленьких машинах;
• по крайней мере, мы редко летаем;
• электромобили еще хуже из-за использования аккумуляторов и излучения от электростанций, которые нужны для их зарядки;
• люди нам просто завидуют;
• у нас свободное общество, не так ли?
В этих ответах немного логики, но море оправданий. Стоит человеку занять определенную позицию, и он будет яростно ее защищать. Для влиятельных людей это имеет два последствия:
• нужно решать конфликтные ситуации в частном порядке: не позволяйте никому публично выступать против ваших интересов;
• быстро и широко оглашайте все договоренности и обязательства.
Решайте конфликтные ситуации в частном порядке
Это основное условие для влияния. Это особенно важно, когда у вас появляется новая идея, которую вы хотите продвинуть. Если вынесете свою идею на обсуждение на собрании, можете с ней попрощаться. Собрания созданы для того, чтобы уничтожать новые идеи и отбивать у других людей охоту их высказывать. По словам одного французского министра, «собрания – прекрасная возможность разрушить планы других министров». Последний раз, когда я допустил ошибку, внеся предложение на собрании, меня со всех сторон обстреляли. Пули приняли вид якобы полезных вопросов: «Во сколько это обойдется? Это входит в ваш бюджет? Чей бюджет вы собираетесь использовать? Кто будет работать над этим, кто-нибудь свободен? Вы провели оценку рисков? Вы обсудили это с директором по персоналу / финансовым отделом / IT-отделом / с другими заинтересованными лицами / с Японией / с попугаем моей тетушки? Мы никогда такого не делали, как это вообще возможно? Мы это уже пробовали, и не сработало, не так ли? Где бизнес-кейс?»
