В какой именно ситуации мы находились к осени 2008 года? Количество сделок по ипотеке, осуществляемых нашим клиентом, резко сокращается и продолжает катастрофически падать. Мы понимаем, что очень скоро это количество практически достигнет нуля. Вывод очевиден: необходимо искать и, главное, найти нечто кардинально новое, некий инструмент, прежде не использованный ни нами, ни кем-либо еще. А может быть, нужен инструмент уже опробованный, но в совершенно новой упаковке, в какой-то необычной подаче.
Мы размышляли над ситуацией, рассматривали проблему со всех сторон, анализировали. С одной стороны, деньги у народа пока что есть, потребность в квартирах – тем более. Забегая вперед, хочу отметить, что примерно до конца года некоторые сектора экономики нашего региона не испытали существенного падения потребительского спроса. Кризис у нас еще только обозначался, он еще не сказался в целом на покупательной способности населения. У многих оставались накопления с лучших времен; люди имели, в принципе, неплохие заработки. Словом, деньги у населения водились, и нужен был новый эффективный инструмент, катализатор потребительского интереса. И мы его мучительно, очень мучительно искали. Откровенно говоря, сектор поиска был узок, невелик по определению. Одно из очевидных решений – это значительная скидка с продажной цены квартиры, повышение доступности жилья. Но это был не наш вариант, так как, напомню, с ценой мы никогда не работали. Другим инструментом была ипотека, но была когда-то, а ныне сплыла. Оставалась рассрочка, но рассрочка у нас, собственно, уже имелась в арсенале.
Тогда что? Мы лихорадочно перебирали весь мыслимый рыночный инструментарий, но ничего подходящего в голову не шло. Какие-то рекламные акции можно было, конечно, запустить, но они не формировали бы главного: образа доступности квартир нашего клиента. А нам требовался именно инструмент, повышающий доступность. В общем, мы понимали, что необходимо срочно что-то придумать, но вот что?.. Тяжелый был момент, признаюсь честно. Мы просто обязаны были найти решение непростой задачи, не имели права не найти. В очередной раз клиент ждал от нас прорыва, некоего революционного с точки зрения продаж решения.
Думали мы много, думали непрерывно. А количество, согласно глобальному закону, должно было когда-нибудь породить и качество. Что ж, закон сработал в конце концов. Постепенно в моей голове забрезжила и начала формироваться одна интересная, неоднозначная идея. Что представляет собой Заозерный микрорайон, размышлял я? Это примерно три тысячи квартир, на тот момент полторы тысячи строящихся. Огромнейший ассортимент жилья! Однушки, двушки, трешки… ну да, четырехкомнатных к тому времени уже не имелось. Квартиры большие, средние и маленькие, квартиры с отделкой и без нее, на любой случай и вкус. В принципе – все это жилье экономкласса, но товарная линейка очень разнообразна. А что если продавать квартиры в рассрочку, но не совсем так, как мы продавали их прежде? Точнее, совсем не так. Наши клиенты, как и другие региональные домостроительные компании, предлагали покупателям рассрочку от одного до трех месяцев. А надо предложить рассрочку на год, причем предложить ее нестандартным, интересным образом. Пусть покупатель вносит первоначально только 10 % и… получает право самому составлять график погашения оставшейся суммы. Ну, говоря условно и теоретически, он может выплатить остальные 90 % в последний день своего годового срока. А на самом деле практически пусть работает такая схема: 10 % сразу, еще 80 % в течение года, а последние 10 % в течение последующих трех месяцев после завершения строительства дома. Вот такие расклады мы и решили предложить на региональном рынке жилья. Была тут небольшая «военная хитрость». Дело в том, что до конца строительства всех домов нашего клиента оставалось не так уж много времени, максимум год.
При этом у нашего покупателя были варианты. Он мог вносить деньги по графику, утвержденному и выданному ему, и в этом случае он получал как поощрение некие бонусы. Или мог погашать рассрочку по свободному, выработанному им самим графику, но тогда он никаких бонусов не получал. Это была такая внутренняя стимулирующая акция, склонявшая покупателя к варианту выплат по графику Компании.
Слоган для акции мы выбрали соответствующий: «Десять сейчас, а остальное – потом». С этим слоганом и вышли на рынок. Теперь сопоставим нас и других участников рынка. Да, наш продукт был в экономклассе самый дорогой, дороже, чем у конкурентов, но мы предлагали его в одной упаковке с очень интересной схемой рассрочки, при которой покупатель квартиры мог выплачивать 90 % ее цены потом, в течение года, не платя никаких дополнительных процентов за саму рассрочку. Другие застройщики ничего подобного предложить не могли, не были готовы. Они либо ограничивали покупателя жесткой системой взносов, либо давали рассрочку на два-три месяца, а это было покупателю неудобно.
В условиях намечающегося кризиса мы получили уникальный инструмент, с помощью которого люди могли позволить себе приобретение жилья. Они и приобретали его, вот что замечательно! У покупателей была возможность строить свой график рассрочки; кто-то планировал, например, продать квартиру, он успевал за этот срок обернуться и вносил деньги. Таким образом, мы предложили действительно весьма необычный, с разных сторон интересный покупателю инструмент.
Возможно, с точки зрения настоящих финансистов тут было что покритиковать. В том смысле, в частности, что при строительстве дома требуются большие инвестиционные затраты, а люди вносят лишь 10 % стоимости и, по сути, начинают владеть квартирой. Риск, конечно, был, но был и один нюанс, на первый взгляд незаметный. Если бы речь шла о двух, даже трех домах, такая схема рассрочки была бы нашему клиенту невыгодна. Но поскольку к продаже предлагалось восемь или девять домов, то эффект возникал другой. Допустим, в течение какого-то месяца 50 человек покупали 100 квартир в рассрочку. С точки зрения денег это было равносильно тому, что если бы 20 человек выкупили квартиру полностью. По факту, в денежном потоке как таковом, мы ничего не теряли, поскольку благодаря интересной рассрочке продавали квартир достаточно много – постоянно шел поток платежей. Что важно, финансовая служба Компании получала при этом четкий график поступления денежных средств. Что для финансиста более приемлемо: неизвестно какое, непредсказуемое количество денег за квартиры, приобретаемые по полной стоимости, или вполне понятное и конкретное количество денег по выплатам в рассрочку? Так что второй вариант представлялся выгодным и с чисто финансовой точки зрения.
