Организационные мероприятия по повышению эффективности функционирования энергосистемы должны включать в себя следующее:
1. Взаимодействие с федеральными органами государственной власти в области законодательного разграничения полномочий и ответственности в сфере регулирования энергетического сектора между органами исполнительной власти Российской Федерации, Республики Татарстан и органами местного самоуправления для достижения баланса интересов органов государственной власти, органов местного самоуправления, предприятий энергетической отрасли и потребителей энергоресурсов.
2. Объединение (в населенных пунктах Республики Татарстан, где присутствуют генерирующие мощности ОАО «Татэнерго», работающие на комбинированной выработке) тепловых сетей ОАО «Татэнерго» и муниципальных тепловых сетей в рамках одного предприятия, что определит ответственность предприятий за надежное теплоснабжение конечных потребителей.
3. Разработку действующих и перспективных схем электро-, тепло- и газоснабжения всех городов и районов Республики Татарстан и их своевременная реализация. При этом должны быть созданы организационно-правовые и экономические механизмы разработки новых генеральных планов энергоснабжения городов с учетом оптимальной структуры энергоресурсов и других факторов.
4. Создание условий для повышения инвестиционной привлекательности энергетической отрасли, привлечения частных инвестиций, возможно, с использованием государственных гарантий.
5. Снижение потерь при передаче и распределении электро- и теплоэнергии. В настоящее время уровень потерь электроэнергии составляет 9,7 %, в то время как в развитых странах данная величина не превышает 4-5%. Снижение потерь до мирового уровня должно стать одной из главных задач для предприятий электрических и тепловых сетей.
Список использованной литературы
1. Издательство Креативная экономика // Интернет ресурс: www.creativeconomy.ru
2. Энергетика Татарстана: динамичное развитие, новые достижения // Интернет ресурс: http://energypolis.ru
Миронов Д.С. (аспирант каф. экономики), Латыпова К.Д
Научный руководитель: Сагдеева А.А.РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ
The article reveals the main directions of the consulting business, highlights the main problems of the Russian consulting.
Внедрение новейших управленческих и информационных технологий в отечественную практику обусловило бурное развитие управленческого консалтинга, сопровождающееся значительным ростом числа методов, технологий и консультантов, экспертов, консультационных фирм, компаний и ассоциаций. Возникло и активно формируется новое для российского менеджмента направление – менеджмент-консалтинг, основой которого считается соответствующая концепция, направленная на целый ряд основных видов деятельности в области предпринимательской инфраструктуры бизнеса. При стремительном развитии консалтинга за рубежом и в РФ до сих пор не сложилось общепринятое определение этой деятельности, не разработаны многие ее содержательные, методические, методологические и организационно-правовые аспекты.
Согласно классификации Европейской федерации управленческого консалтинга (ФЕАКО) современный консалтинг включает восемь основных направлений: менеджмент, администрирование, финансы, кадры, маркетинг, производство, информационные технологии, специальные услуги[1]. Консультативные фирмы выполняют разнообразные функции: проводят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения менеджмента и смежных наук путём проведения конкретных мероприятий; разрабатывают методики, типовые и оригинальные подходы решения и нормативные материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и регламентируют практику совершенствования управления.
Анализ структуры рынка консалтинговых услуг в РФ указывает на наличие следующих элементов: индивидуальных, частнопрактикующих консультантов; отделов кадровых или маркетинговых агентств; мелких консалтинговых фирм (от 3 до 7 сотрудников); крупных российских консалтинговых компаний (30 и более человек); западных консалтинговых компаний с большим числом сотрудников (их представительства в России различаются по величине).
Эти структурные элементы имеют разное организационное оформление, однако специалисты отмечают тенденцию к их укрупнению вследствие вытеснения с рынка мелких и средних фирм более сильными конкурентами, либо слияния их в более крупные компании. В стране действует несколько ассоциаций консалтинга, начиная от Ассоциации консультантов по экономике и заканчивая Ассоциацией консультантов по управлению и организационному развитию.
Увеличение спроса на услуги консультантов по практическому управлению и организационному развитию, вызвано осознанием руководителями организации (хозяевами конкретных бизнеспроцессов) необходимости освоения современных технологий управления, важности профессионального подхода к решению проблем, креативного поиска новых способов повышения конкурентоспособности.
На пример привлечение внешних консультантов позволяет турфирме получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблему, облегчает принятие решений, необходимых фирме, но невыгодных персоналу по личным мотивам. Основное преимущество внешнего консультанта – независимость от организации и возможность высказываться открыто. Это понимают опрашиваемые, которые в свою очередь пользуются возможностью выплеснуть наболевшие проблемы в надежде на их решение.
К числу серьезных проблем российского консалтинга обычно относят следующие: многие консультанты не имеют специального образования, что отрицательно сказывается на качестве, оказываемых ими услуг;
некоторые консультанты вводят своих клиентов (в том числе «ключевых») в заблуждение, пользуясь их управленческой наивностью и заключая с ними контракты на заведомо невыполнимые работы под обещания успехов; ряд консалтинговых фирм продает уже отработанный, универсальный, стандартизированный продукт, не вникая в специфику деятельности организации-заказчика; консалтинговые компании фактически не несут ответственности за свои рекомендации, их взаимоотношения с клиентами нередко определяются расплывчатыми условиями контракта; критерии оценки, система учета затрат и механизм обоснования оплаты услуг консалтинговых фирм до сих пор не разработаны. Предприятия, находящиеся на грани выживания, не могут позволить себе обратиться к услугам консультантов; консалтинговые технологии развиваются в основном односторонне – в направлении экстренного устранения запущенных проблем, а не их предупреждения; большинство иностранных экспертов и консультантов, а также некоторые отечественные специалисты не учитывают в своих рекомендациях особенности российской экономики во многом из-за непонимания или игнорирования, например, национального менталитета.
Анализ тенденций в контексте сегодняшних экономических проблем позволяет выявить ряд противоречий в развитии российского консалтинга и его концепций:
Во-первых, эта проблема качества продукта консалтинга и профессионализма самого консультанта.
Во-вторых, оказание помощи, в первую очередь, «ключевым клиентам» вследствие, например, дороговизны консалтинговых услуг. Крупные компании за рубежом в последние годы стали вводить у себя штатных консультантов вместо приглашенных со стороны.
В-третьих, противоречия между консультантом и клиентом, выражаемые в форме недоверия, непонимания или неготовности к восприятию полученных рекомендаций.
В-четвертых, противоречия между развитием консалтинговых услуг в отраслевом, региональном и «ключевом» аспектах с явным смещением в сторону прибыли фирмы.
В-пятых, массовый приток в РФ дорогостоящих «западных» экспертов и консультантов на фоне отношения к интеллектуальному потенциалу страны и массового выезда высококлассных отечественных специалистов за рубеж.
Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение рассматривают как важную перспективу. В ведущих странах стало доминировать управление по результатам в различных формах. Все направления базируются на органичном сочетании программно-целевого подхода и системы коллективной мотивации персонала. Причем в течение последних 20 лет во всех развитых странах в данный процесс включили разработку общих ценностей, видений будущего и концепций развития. В России процессное консультирование и обучение управлению по результатам используются на протяжении последних семи-восьми лет.
В современном понимании управление состоит из пяти блоков – разработки стратегии, планирования, оперативного управления, контроля и развития. При этом важнейшая цель процессного консультирования заключается в разработке стратегии для предприятия, на базе которой и организуется долгосрочное и эффективное развитие управления производством и персоналом. Она подсказывает персоналу, как перейти от нынешнего положения к тому, что требуют миссия, ценности и бизнес-идея. Разработка стратегии включает SWOT-анализ, выдвижение основных путей решения проблем предприятия, рассмотрение миссии и главных ценностей предприятия, определение стратегических целей.
