Кроме двух различных стратегий развития проекта, по поводу которых шли споры среди акционеров, существовал появившийся изначально, еще на этапе создания OZON.ru, конфликт между информационной редакцией и, так сказать, бизнес-менеджерами, а правильнее сказать – руководством. Точнее, сначала это был конфликт между информационной редакцией и разработчиками, а позже, когда OZON.ru вышел на серьезные обороты, он превратился в конфликт «физиков и лириков».
Для информационной редакции продажи были совершенно вторичными. Эксперты занимались наполнением контентной базы, отслеживали новинки, писали рецензии и предавались прочим утехам возвышенного творчества, не сильно интересуясь тем, какие товары и как продаются. Для руководства OZON.ru, которое рассматривало проект именно как магазин, как бизнес, подобная ситуация была неприемлемой.
Доходило до откровенных курьезов. Кто-то из редакторов, чтобы написать рецензию на только что вышедший фильм, отправлялся на аналог московской «Горбушки» в Санкт-Петербурге, покупал пиратскую видеокассету с экранной копией, смотрел фильм, после чего регистрировал кассету в базе OZON.ru, писал рецензию и выкладывал ее. А фильм ни один клиент заказать не мог по определению: лицензионных носителей просто не существовало в природе.
Положение осложнялось тем, что большинство сотрудников информационной редакции были в проекте практически с самого его основания и рассматривали себя как «отцов-основателей», а пришедших в OZON.ru менеджеров-управляющих (руководство) – как неких «варягов», которые в святом деле ничего не понимают. А руководство – генеральный директор Владимир Гришкин и технический директор Владимир Долгов, которые умели решать бизнес-задачи (собственно, для этого их и приглашали), – не понимало, как можно развивать бизнес в такой странной ситуации.
Подход информационной редакции отражался не только на подборе товара, но еще и на «лице» магазина, то есть его интернет-витрине. Заходя на www.ozon.ru тех времен, посетитель прежде всего видел лица редакторов и читал тексты их обращений или обзоров, а понять, что это магазин, он мог, только прокрутив страницу вниз, где находился какой-нибудь непонятно по каким критериям выбранный товар, да еще и без цены.
Также не следует забывать, что между интернет-аудиторией 1998 года, когда проект создавался, и интернет-аудиторией 2000 года, когда он начал выплывать на широкие бизнес-просторы, была существенная разница. В 1998 году в Интернете обитало достаточно однородное сообщество людей, большинство из которых имело прямое отношение к компьютерам. Эту узкую аудиторию нужно было чем-то привлекать к проекту, так что соответствующий контент был очень кстати. Но в 2000 году, когда аудитория Сети очень сильно выросла, вобрав в себя представителей многих социальных групп, для пользователей интернет-магазина приоритетными стали удобство заказа и доставки товара, хорошие возможности поиска новинок, широкий ассортимент и прочие подобные факторы. Изменилась сама схема: если раньше приходили почитать обзоры и, может, заодно что-то купить, то теперь приходили что-то купить, а заодно, может, почитать обзоры.
Изменились и другие интересы аудитории. Если первоначально интернет-магазин клиенты рассматривали как площадку, где можно купить дешевле, чем в магазине, то через пару лет покупателей интересовал прежде всего сервис, без оглядки на то, стоит ли эта книга на пять рублей дешевле или дороже, чем в магазине. Главное, что ее можно быстро найти, почитать обзор и отзывы, после чего заказать с доставкой.
По поводу наценки на товары постоянно шли споры между генеральным директором Владимиром Гришкиным и информационной редакцией. Он, уменьшая имеющиеся значительные издержки, постепенно повышал наценку на товары, а руководство информационной редакции против этого категорически возражало, утверждая, что OZON.ru растеряет своих покупателей. Практика показала, что в информационной редакции были не правы.
Еще одна проблема была связана с подходом информационной редакции к созданию каталога. Рубрицирование, которое было сделано еще в 1998 году, создавалось для узкого круга пользователей. Заметно изменившаяся к 2000 году аудитория уже не понимала терминологии, которая была рассчитана на киноманов. Например, название рубрики кинораздела «road movie», нормально смотревшееся в 1998 году, через два года вызывало многочисленные вопросы.
Последний момент – затраты на информационную редакцию. По меркам интернет-магазина, работавшего в условиях жесткой оптимизации расходов, бюджет информационной редакции, в которой тогда работало аж 25 человек, был немыслимо раздут. Кроме того, руководство явно раздражал тот странный факт, что сотрудники информационной редакции помимо весьма солидных зарплат (у некоторых выходило порядка тысячи долларов в месяц) дополнительно получали авторские гонорары за производимый контент.
В результате, когда противоречия достигли своего апогея, а решить накопившиеся проблемы «мягким» способом не представлялось возможным, по решению руководства OZON.ru компанию в полном составе покинула возглавляемая Ириной Ивановой информационная редакция, работавшая в санкт-петербургском отделении. Это были именно те люди, которые первоначально создавали знаменитую информационную базу OZON.ru, с качеством наполнения которой до сих пор не сравнился ни один рунетовский магазин. Сам факт ухода информационной редакции был достаточно драматичен, но у руководства не было другого выхода…
В связи с уходом санкт-петербургского отделения информационной редакции ее срочно стали создавать в Москве. Главным редактором информационного отделения стал известный журналист Вячеслав Курицын. Через некоторое время здесь стали работать восемь человек. Бюджет у них был в четыре раза меньше, чем у прежней информационной редакции, а работой отдела Курицына руководство было вполне довольно: штат состоял в основном из профессиональных журналистов, которые писали очень хорошим языком. Сотрудники новой информационной редакции работали в свободном режиме: перед ними просто ставилась задача выдавать в день определенное количество материала.
CRM в 2000 году
В 2000 году служба по работе с клиентами работала через Outlook: существовала некая общая почтовая папка, куда попадали все письма, отправляемые клиентами с веб-витрины, а четыре человека из этой службы их разгребали. В основном покупатели интересовались доставкой заказов. В день отвечали примерно на 20 писем. В то время скорость и качество ответов на письма никак не проверялись – некоторые письма могли лежать неделями. В дальнейшем все изменилось.
