Фирма требовала, чтобы каждый консультант в течение следующего года прочитал не менее 15 книг, включенных в список, и представил отчеты о прочитанных книгах партнеру Гаррисону Роддику в Нью-Йорк. Если и без того занятым консультантам эта задача казалась слишком трудной, в наставлении предлагался своего рода примитивный метод быстрого чтения. «Доказано, что человек должен практиковаться в быстром чтении сначала недолго, а затем все более продолжительное время, – говорили консультантам. – Вы обнаружите, что постепенно общая скорость чтения возрастает. Лучше всего читать не слово за словом, а ухватывать глазом фразы и предложения». А затем следовала угроза: «Имена людей, не присылающих отчеты о прочитанном, будут сообщены партнерам фирмы».
Дотошность, проявленная при составлении руководства, типична для Бауэра. Консультант нуждается в образце письма о заключении договора с клиентом? Его вниманию предложены два образца такого письма. Консультанту нужно указание, как отвечать на возможный вопрос об отношениях между McKinsey, Wellingtion & Company и Scovell, Wellington & Company? Этому вопросу в руководстве уделено несколько страниц. В пособии были воспроизведены некоторые речи Джеймса Маккинси и опубликованы правила, определявшие, когда командированному консультанту разрешалось ехать в пульмановском вагоне (такую роскошь позволяли в случаях, когда клиент находился более чем в 100 милях от точки отправления консультанта). Пять страниц уделено ведомости учета рабочего времени как для внутреннего пользования, так и для представления клиенту. Впоследствии McKinsey стала выдавать клиентам намного больше одной ведомости, в которой фирма указывала сумму вознаграждения, но в 1937 году фирма, как и вся американская промышленность, была настолько влюблена в педантичный сбор и анализ данных… В конце концов, люди из McKinsey были инженерами менеджмента.
В ранней философии фирмы имелась особенность, впоследствии отброшенная: в руководстве приведен образец письма о договоре с клиентом. Там превозносился «значительный опыт», обретенный сотрудниками McKinsey до того, как они пришли в фирму. Впоследствии именно в этом вопросе McKinsey сменила позицию на противоположную: предшествующий опыт в фирме стали считать препятствием к универсальному подходу в решении проблем. Но в 1937 году этот опыт был одним из главных активов фирмы.
Бауэр настаивал на почти смехотворном уровне секретности руководства по основам подготовки, хотя в этой брошюре нет почти ничего ценного для конкурентов или защищенного правом собственности на информацию. «К руководству следует относиться как к документу строжайшей конфиденциальности, – писал Бауэр. – Рекомендуется не выносить руководство из офиса или из номера гостиницы, если сотрудник находится в длительной командировке. Это предотвратит потерю документа». Почему это важно? Потому что, в отличие от других профессий (вроде права и медицины), консалтинг явно построен на ложных претензиях. В консалтинге одежда, манеры и язык консультантов должны обозначать некую компетентность: ее невозможно подтвердить каким-либо дипломом.
Одной из причин осторожности Бауэра было, возможно, то, что к концу своего руководства фирмой он дал волю необузданным амбициям (раньше он обычно старался скрывать их от общественности). «Не лишено оснований сравнение философии фирмы с философией, которой придерживались в начале века в компании Ford Motors, – писал Бауэр. – Фирма работает в сравнительно благоприятных условиях, подобных тем, в каких работала Ford на ранних стадиях развития автомобилестроения, и наш прогресс на протяжении следующих 30 лет всецело зависит от того, насколько мы их разовьем». Заявление претенциозное, но в корне неправильное.
Впрочем, Бауэр, предпочитавший любой разговор возвращать к теме профессионализма, редко позволял себе подобные выражения. Дуг Айер, работавший консультантом McKinsey с 1962 по 1968 год, вспоминал, как поделился с Бауэром своими планами относительно предстоящего катания на лыжах. «Он сказал, что считает катание на лыжах непрофессиональным занятием, – рассказывал Айер. – Я рассмеялся. А он был серьезен. Он сказал: “Ты рискуешь сломать ногу, что помешает твоей работе с клиентами”. Я ответил, что все равно поеду, но ценю его мнение».[88]
Обновление клиентской базы
В начале 1940-х годов, когда бушевала Вторая мировая война, McKinsey добилась невероятного успеха. Война и замешательство корпораций оказались благоприятны для бизнеса McKinsey, поскольку фирма помогла американской промышленности перейти к военному производству. Фирма посоветовала компании Heinz, производившей кетчуп, производить планеры, а компании American Automotive – выпускать танки. Хотя такого рода советы необязательно совпадали с платоническими мечтами Бауэра о будущем фирмы, бизнес McKinsey переживал подъем: к 1945 году у фирмы было 89 клиентов в Нью-Йорке (то есть на 35 больше, чем пятью годами ранее), 25 клиентов в Бостоне и четыре клиента в Сан-Франциско.
Доходы выросли с 284 тыс. долл. в 1940 финансовом году до 420 тыс. долл. в 1942-м. В 1943 году, когда выплаты семье Маккинси закончились, проявилась внутренняя жизнеспособность бизнеса: фирма получила прибыль в размере четверти миллиона долларов, а коэффициент доходности превысил 40 %. В последние два года войны фирма несла убытки, но бизнес развивался. Через год после войны в фирме было восемь сотрудников, тогда как в 1942 году в ней работало 25 человек. Такие показатели сулили консалтингу светлое будущее.
С каждым шагом фирма расширяла свое понимание возможностей консалтинга. Бауэр выступал с речами на конференциях профессиональных организаций, разъезжая по всей стране, и сочинял трактаты с разоблачительными названиями вроде «Unleashing the Department Store» («Предоставить свободу универмагу») или «The Management Viewpoint in Credit Extension» («Позиция менеджмента в продлении кредитов»). Цель состояла в том, чтобы придать фирме благородную патину интеллектуализма и продавать большие концепции крупным клиентам.
В 1937 году в бостонский филиал фирмы взяли на работу Пола Черингтона. Ранее Черингтон был профессором маркетинга в Гарвардской школе бизнеса. Он написал книгу «Consumer Wants and How to Satisfy Them» («Желания потребителя и как их удовлетворять»). В этой книге была одна из первых формулировок цикла существования продукта. Согласно этой концепции, у продуктов, как и людей, есть разные стадии жизни (рождение, рост, зрелость и упадок), и их возможности и проблемы на каждой стадии изменяются. После закона Вагнера (1935), обязавшего заключать коллективные договоры с профсоюзами, в McKinsey появились специалисты по таким договорам. Фирма наняла Гарольда Бергена, ранее работавшего управляющим отношениями с рабочими в компании Procter & Gamble, и начала консультировать клиентов по вопросам сотрудничества с растущими массами сотрудников и с усиливавшимися профсоюзами.
Берген привел с собой клиентов, за счет чего сфера обслуживания фирмы расширилась. В обновленный список вошли Cluett-Peabody, H. J. Heinz, Johns Manville, Lukens Steel, United Parcel Service, Upjohn Company, Sylvania Electric и Sunbeam Electric.[89] McKinsey никогда не была настолько глупа, чтобы получить ярлык фирмы, враждебной профсоюзам, но клиентам фирмы, управляющим корпорациями, становилось ясно, на какой стороне в обостряющейся борьбе стоят консультанты.
У Джеймса Маккинси имелась оригинальная мысль: фирма должна работать как закрытый частный клуб, куда принимают только самых престижных клиентов. В 1940 году фирма начала приобретать именно такой облик: в дополнения к организациям, приведенным Бергеном, клиентами стали American Airlines, U. S. Steel – и Marshall Field. Несмотря на серьезный ущерб, причиненный ее имиджу жестокими увольнениями, проведенными Дж. Маккинси, эта компания осталась клиентом фирмы.
Стратегия вокруг стратегии
Фирма специализировалась на превращении проблем в прибыли. Поскольку после депрессии у банков оказалось много собственности, полученной от должников, и корпоративных активов, McKinsey бойко торговала обзорными исследованиями как действенными и необходимыми методиками. Когда началось восстановление экономики, McKinsey стала ловко применять более агрессивные методы, стимулирующие развитие предприятий, вплоть до рационализации производственных процессов в компаниях вроде Four Roses Whiskey. «Это было самым жалким делом из всех, какими мне доводилось заниматься, – вспоминал Уоррен Кэннон. – Мне пришлось разъезжать с торговцами виски, чтобы выяснить, как они на самом деле продавали свое пойло, а такие поездки связаны с обильными возлияниями».[90]
Впрочем, ключ к успеху – убедить людей в том, что способность McKinsey решать проблемы ниспослана свыше в той же мере, в какой боговдохновенны предлагаемые фирмой решения. Когда «прогрессивная эра» возвестила о культурной преемственности научных методов, McKinsey оказалась тут как тут и предложила научную оценку проблем. Надо сократить размеры компании из-за Великой депрессии? McKinsey предлагала помощь. А когда проблемы сместились в сферу управления огромными организациями, McKinsey и тут была готова предлагать консультации по новейшим идеям в сфере организации компаний.
