при делегировании задачи на постоянной основе нужно передать необходимые для этого полномочия и ресурсы.
Делегирование должно восприниматься подчиненным как оказание доверия руководителем, а не как дополнительная обязанность, отнимающая много времени. Для этого директор должен «продать» идею наделения новыми полномочиями сотруднику.
Я наблюдал, как один руководитель передавал управление отдаленным офисом своему подчиненному. Он сказал: я делегирую тебе эту задачу, но ресурсы и полномочия управления не дал. В результате, когда новоявленный глава офиса пытался руководить, то сотрудники офиса его не воспринимали, так как руководитель не объявил о делегировании всем. Также бывает, что руководитель делегирует задачу, а сам постоянно в ней находится, контролирует и корректирует «неправильные» действия. Если руководитель много времени тратит на задачу, он ее не делегировал.
Примеры отличия делегирования от постановки задачи:
1. Сделай мне чашку кофе завтра к 9:00 утра. Это обыкновенная задача, поскольку она разовая и никак не мотивирует и не развивает сотрудника.
2. Каждый день к 9:00 утра делай мне чашку кофе с двумя ложками сахара и сливками. Это также обыкновенная задача, только на постоянной основе. Многие управленцы путают постановку подобных задач с делегированием. В этой задаче также нет мотивации и развития подчиненного.
3. Ты должен теперь писать за меня отчеты каждый понедельник. Это пример неправильного делегирования, так как сотруднику навязали неинтересную задачу, вместо того чтобы красиво «продать» ее.
4. – Привет, скажи, пожалуйста, как думаешь, ты смог бы выполнять часть моей управленческой работы, а именно написание отчетов по конкурентам каждый вторник?
5. – Да, я думаю, справлюсь.
6. – Если ты готов к развитию, то я готов наделить тебя полномочиями на выполнение этой задачи. Также по вторникам ты можешь заниматься только этой задачей и никакой другой.
7. – О’кей.
8. – Мне важно, чтобы ты делал все самостоятельно и я тебя не контролировал по этому вопросу, и вообще, чтобы это была твоя задача с полной ответственностью. Ты готов?
9. – Конечно!
Это пример делегирования, в котором закрываются все три цели: оптимизация времени управленца; мотивация сотрудника; развитие сотрудника. Идея делегирования была «продана» сотруднику, ему переданы все необходимые полномочия. Контроль осуществляется только при передаче, а дальше он ненавязчивый или по результату.
Кому делегировать? Важный вопрос, так как делегировать полномочия можно только развитым сотрудникам как личностно, так и профессионально, к которым применяется демократический стиль управления (см. раздел о теории управления «Personal approach»). В ином случае будет необходим постоянный контроль, а это уже не делегирование, а постановка задачи.
Что можно делегировать, что нельзя?
По возможности необходимо делегировать всю рутинную работу из процессного управления. А также любую специализированную работу, которую сотрудники сделают лучше.
Нельзя делегировать принятие решений. Функции управления персоналом по возможности тоже необходимо оставлять за собой. Из процессного управления нельзя делегировать конфиденциальные процессы или процессы, ошибка в которых будет стоить очень дорого.
Принятие решений тоже нужно делегировать?
Принятие решений как функцию управленец должен оставить за собой. Если он ее делегирует, то потеряет свой главный инструмент управления. Такую ошибку совершают многие менеджеры, чаще всего это происходит из-за «попустительского» стиля управления.
Принимать решения сотруднику можно и нужно только в рамках делегированной задачи. Ответственность за исполнение сотрудник несет только перед руководителем, который делегировал задачу. Руководитель, в свою очередь, несет личную ответственность перед своим руководителем за все задачи, которые он делегировал своим подчиненным.
Почему руководитель не делегирует?
По классическому правилу «не может» или «не хочет», которое я описываю в разделе «Мотивация».
Не может:
Многие просто не умеют делегировать и поэтому ограничиваются постановкой задач. В итоге работа руководителя ограничивается постановкой задач и контролем.
Не хочет:
1. Многие не хотят делегировать, потому что банально боятся развивать подчиненных, чтобы не растить конкурентов и не потерять свой авторитет. Руководителю нужно знать, что делегировать можно только процессы, которые могут быть выполнены на более низком уровне. А бояться нет смысла: кто развивает других – тот развивается сам.
2. Страх перед ошибками подчиненных. Действительно, подчиненный может наломать дров, поэтому делегировать нужно только тем, кто сможет выполнять задачу как личностно, так и профессионально.
3. Банальная лень и сила привычки. Нет желания менять процессы, когда и так все вроде нормально. Проявление управленческого эгоизма не редкость в менеджменте.
4. Необходимо сохранить конфиденциальность. Если это так, то делегировать, повторюсь, можно только те процессы, которые не конфиденциальны.
Ошибки:
1. Не делегировать вообще.
2. Делегировать принятие важных решений.
3. Постоянно контролировать.
4. Не «продавать» идею, а навязывать задачу.
5. Делегировать задачи с большим риском.
6. Делегировать без развития.
7. Не давать ресурсы и полномочия при делегировании.
8. Принимать решения за сотрудника в рамках делегированной задачи.
Тезис раздела:
делегируя, ты развиваешь и развиваешься сам, освобождая время для других функций менеджмента.
Инструменты постановки задач
Часто встречается ситуация, когда ты правильно поставил реально выполнимую задачу сотруднику, а тот ее не выполнил. В разговоре с сотрудником ты слышишь миллион «отмазок» на обстоятельства и т. д. Скажу тебе простую, но очень интересную мысль. Если задача выполнимая, а сотрудник ее не сделал, причин может быть две: не хочет или не может.
Все, больше причин нет, повторюсь, если задача реально выполнима.
Инструмент «Не могу – в могу»
Бывает, когда сотрудник, стоя в детской позиции, говорит, что «не может», а на самом деле просто «не хочет» или не верит, что получится. Можешь применить неплохой инструмент: запрети говорить «не могу».
Этот инструмент я применяю со своими детьми и подчиненными, одновременно развивая их. Главное – не орать, а, будучи во взрослой позиции, установить правило. Тогда сотрудники будут избегать легкого пути «не могу», а пойдут по пути развития «я попробую по-другому». Помогать можно только в случае, когда сотрудник действительно «не может», хотя так бывает редко, потому что способности человека намного больше, чем он сам предполагает.
