Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, различает три вида счастья: приятная жизнь (стремление к удовольствиям и комфорту, гедонизм), благая жизнь (семья и друзья) и осмысленная жизнь (наличие некой значимой цели в жизни, выход за рамки своего эго, работа на благо человечества). Исследования показывают, что представители поколения миллениума – те, кто родился между 1984-м и 2002 годами, – больше ориентированы на поиск высшей цели и смысла в жизни[4]. Следовательно, можно ожидать, что в качестве клиентов, сотрудников и инвесторов они будут выбирать те организации, которые соответствуют им по духу, которые могут предложить им Значимую трансформативную цель. Более того, мы ожидаем, что эти талантливые люди будут приходить с собственными Значимыми трансформативными целями, которые будут симбиотически дополнять цель самой организации.
По данным Организации Объединенных Наций, за последние 30 лет количество человек в мире, живущих в условиях крайней нищеты, уменьшилось на 80 %. И, по прогнозам, к 2020 году подавляющее большинство населения планеты будет иметь доступ к интернету. Эти факторы позволяют предположить, что постепенно люди будут подниматься на все более высокие уровни Пирамиды потребностей Маслоу в стремлении к самореализации (а разве не именно этому способствует Значимая трансформативная цель?).
Теперь, когда мы разобрались с тем, что такое Значимая трансформативная цель и почему она так важна для организаций, давайте рассмотрим пять внешних характеристик, которые присущи экспоненциальным организациям и отличают их от остальных. Наименования этих пяти атрибутов в английском языке образуют аббревиатуру SCALE («Масштаб»):
• Персонал по требованию (Staff on Demand).
• Основное и широкое сообщества (Community & Crowd).
• Алгоритмы (Algorithms).
• Использование сторонних активов (Leveraged Assets).
• Вовлечение (Engagement).
Персонал по требованию
В 2012 году в своем докладе, подготовленном для Института Аспена, Майкл Чуй, ведущий аналитик в McKinsey Global Institute, так описал подход к управлению персоналом в XX веке:
Лучшим способом использования человеческих талантов было установление эксклюзивных трудовых отношений на основе полной занятости, когда людям платили за количество времени, проведенного на рабочем месте. Сотрудники были организованы в устойчивые иерархические структуры, где их работа оценивалась в первую очередь на основе суждения их начальников, а также по тому, насколько она соответствовала их должностным инструкциям.
Далее Чуй доказывает, что чуть более десяти лет назад все составляющие этого подхода фундаментально устарели и фактически ни одно из них не отвечает потребностям современного мира.
Для любой ЭксО персонал по требованию является обязательным элементом их организационной модели, позволяющим им достигать высокой скорости, функциональности и гибкости, которых требует быстро меняющаяся среда. Грамотное использование рабочей силы за пределами основной организации – это ключ к успеху ЭксО. Дело в том, что, какими бы талантливыми ни были ваши штатные сотрудники, большинство из них «устаревают» и становятся неконкурентоспособными прямо у вас на глазах.
Как отмечает Джон Сили Браун, в прошлом «период полураспада» приобретенных знаний и навыков составлял около тридцати лет. Сегодня этот срок сократился до пяти лет и меньше. В недавно опубликованной книге «Жизнь как стартап» основатель LinkedIn Рид Хоффман пишет, что сегодня все больше людей начинают управлять своей жизнью как компанией, занимаясь продвижением личного бренда (вспомните о Значимой трансформативной цели!), используя стратегии менеджмента, маркетинга и продаж не на корпоративном, а на индивидуальном уровне. В то же время Рональд Коуз, лауреат Нобелевской премии по экономике 1991 года, указывает, что корпорации очень похожи на семьи и представляют собой больше социологический, нежели экономический конструкт.
Сегодня для любой компании наличие постоянной рабочей силы таит в себе растущую опасность, поскольку большинство сотрудников не способны должным образом обновлять знания и навыки и нуждаются во все более интенсивном руководстве. В результате, чтобы заполнить растущий пробел в профессиональных компетенциях на стремительно меняющемся, интернет-подключенном, глобальном рынке, организации все чаще обращаются к внешней и временной рабочей силе. Например, чтобы обеспечить регулярное обновление корпоративного пула знаний и навыков, крупнейшая страховая компания в Австралии AMP ввела правило, что половина ее ИТ-отдела, насчитывающего 2600 сотрудников, должна состоять из внешних специалистов, работающих по контракту. По словам Аннали Киллиана, директора по глобальным операциям в AMP, такая схема является не только более эффективной, но и все больше становится необходимым условием для выживания в наши дни.
Тогда как наличие постоянного персонала, вероятно, по-прежнему будет оставаться важным в некоторых капиталоемких отраслях, зависящих от физического оборудования, таких как судоходство, горнодобывающая промышленность или строительство, в любом основанном на информации бизнесе многочисленный штат сотрудников становится чересчур дорогостоящим, контрпродуктивным и в целом ненужным элементом. И старый аргумент, что фрилансеры и удаленные сотрудники только увеличивают бюрократию и волокиту из-за сложностей управления ими, быстро уходит в прошлое: благодаря интернету стоимость привлечения внешних специалистов и взаимодействия с ними упала почти до нуля. Кроме того, в связи с быстрым увеличением числа интернет-пользователей, количество и качество фрилансеров за последние десять лет резко выросло.
ЭксО Gigwalk, которая опирается на полмиллиона «внештатных сотрудников», использующих ее приложение на смартфонах, являет собой наглядный пример того, как функционирует эта новая парадигма занятости. Например, если Procter & Gamble хочет узнать, как размещены ее товары на полках в магазинах Walmart по всему миру, она может разместить заказ на платформе Gigwalk, и в то же мгновение тысячи человек – за вознаграждение в несколько долларов – отправятся в расположенные по соседству магазины Walmart и соберут необходимую информацию. Все заказы обычно выполняются в течение часа.
Сегодня платформы, предлагающие персонал по требованию подобно Gigwalk, растут как грибы: oDesk, Roamler, Elance, TaskRabbit и почтенная Mechanical Turk от Amazon. Они дают возможность передать на аутсорсинг любую работу, требующую любого – в том числе и самого высокого – уровня профессиональной квалификации. Эти компании, которые представляют собой всего лишь первое поколение новой бизнес-модели, оптимизируют концепцию «оплаты за результаты» и снижают риски работодателей.
Для талантливых профессионалов возможность одновременно работать над несколькими интересными проектами и получать за них вознаграждение является особенно благоприятной. Но у этой медали есть и обратная сторона, а именно экспоненциальный рост разнообразия идей и, следовательно, конкуренции. Например, компания Kaggle, специализирующаяся на анализе данных, предлагает платформу для проведения конкурсов по разработке и совершенствованию алгоритмов. На ресурсе зарегистрировано более 185 тысяч специалистов по анализу данных со всего мира, которые соревнуются за денежные призы и признание. В 2011 году страховой гигант Allstate, где работает 40 лучших экспертов-статистиков и аналитиков данных, которых только можно купить за деньги, решил узнать, можно ли улучшить его алгоритм прогнозирования страховых требований, и разместил конкурсное задание на Kaggle.
В конкурсе приняло участие 107 команд. Алгоритм, который оптимизировался на протяжении более шестидесяти лет, был улучшен уже через три дня. А к моменту завершения конкурса три месяца спустя точность алгоритма была улучшена на 271 %. И хотя компания выплатила победителю приз в размере 10 тысяч долларов, по оценкам усовершенствованный алгоритм позволит ей экономить десятки миллионов долларов в год. Согласитесь, весьма неплохая рентабельность инвестиций.
На самом деле во всех 150 конкурсах, проведенных Kaggle на настоящий момент, разработанные внешними специалистами алгоритмы с большим отрывом побеждали алгоритмы, созданные внутренними командами. И, мало того, в большинстве случаев аутсайдеры (неспециалисты) побеждали экспертов в их профессиональной области знаний, что наглядно свидетельствует о силе свежего взгляда и разнообразных точек зрения.
В прошлом наличие большой постоянной рабочей силы обеспечивало компаниям преимущество перед конкурентами и позволяло добиваться бо́льших успехов. Сегодня этот же фактор становится якорем, который снижает вашу маневренность и тормозит вас. Кроме того, традиционным отраслям становится все труднее привлекать на штатные должности востребованных специалистов, например аналитиков данных, поскольку эти должности предлагают ограниченные возможности для профессионального развития и роста при изобилии бюрократических препон. Исследование, проведенное компанией Deloitte, показало, что 98 % выпускников последних лет, получивших образование в области анализа данных, пошли работать в Google, Facebook, LinkedIn или различные стартапы, так что для остальных компаний и отраслей осталось не так уж много кадров.
