Система оплаты считается тем лучше, чем адекватнее и точнее она связывает интересы сотрудников с целями руководителей и собственников Компании.
При обороте 45 миллионов в месяц Компания заработала половину прибыли, которую могла бы заработать. А сотрудники клиентского отдела получили половину бонуса, который могли бы получить: 25 тысяч вместо 50 тысяч. Это тоже справедливо. Как видим, интересы сотрудников прямо связаны с достижением целей Компании.
При обороте собранных платежей в размере 50 миллионов в месяц Бонус К. О. составит 50 тысяч рублей. Компания заработала запланированную прибыль – сотрудники получили запланированный бонус. Опять все справедливо.
Наконец, при обороте 55 миллионов в месяц чистая прибыль Компании, как можно предположить, будет в полтора раза выше, чем при обороте 50 миллионов. И Бонус К. О. составит 75 тысяч рублей – он тоже будет в полтора раза больше, чем при обороте 50 миллионов. Очевидно, что сотрудники клиентского отдела мотивированы на перевыполнение плана по сбору платежей с Клиентов, чтобы увеличить свой личный доход. Именно такую мотивацию и должна обеспечивать эффективная система оплаты труда.
Таким образом,
предложенная система начисления Бонуса К. О. позволяет эффективно связать личные интересы сотрудников клиентского отдела с достижением целей Компании. Система мотивирует сотрудников прилагать максимум усилий не только для выполнения, но и для перевыполнения плана....
ПРАВИЛО
Если ввести стимулирование в виде процента от оборота или валовой прибыли (например, при сборе текущих платежей), при большом обороте сотрудник окажется недостаточно нацелен на то, чтобы выжать последние – и самые тяжелые – сотни тысяч и миллионы рублей. Поэтому процент выгодно считать не от оборота в целом, а от разницы между ним и «гарантированной суммой», составляющей не менее 70–80 % от среднего оборота. В таком случае процент бонуса может быть значительно выше, а сотрудник будет максимально заинтересован в каждой тысяче рублей, собранной сверх «гарантированной суммы».
Однако и здесь есть уязвимые места. Ахиллесова пята этой системы, как и многих других подобных систем, заключается в том, что учет результатов для начисления зарплаты осуществляется раз в месяц по итогам прошедшего календарного месяца. Поскольку люди слабы и несовершенны, им свойственно задумываться о необходимости обеспечить результат тем чаще, чем ближе конец месяца. Пока же месяц только начинается, зарплата получена недавно и до расчета следующей зарплаты далеко – зачем напрягаться? Наверное, нужно работать. Но чисто по-человечески очень хочется расслабиться. В результате сотрудники клиентского отдела не сильно напрягаются всю первую половину месяца, несколько активизируются после 15-го числа, а с 25-го начинается аврал. Они прилагают максимум усилий, чтобы срочно собрать все платежи, какие можно, и обеспечить себе хороший Бонус К. О. по результатам месяца. Героические усилия – это, конечно, хорошо. Но время в начале месяца, когда сотрудники бездельничали, уже не вернешь. Как ни вылезай из шкуры – нельзя за последние пять-семь дней выполнить всю работу, которую нужно было делать в течение месяца.
А уж как приятно быть директором или финансистом Компании, в которой так работает клиентский отдел! Представьте, что при обороте 50 миллионов рублей – и это в удачный месяц – ежемесячно требуется 40 миллионов, чтобы исполнить обязательства перед контрагентами. Если клиентский отдел начинает вкалывать только в последнюю декаду месяца, несложно догадаться, что основная масса платежей поступит в последние рабочие дни месяца. А обязательства перед контрагентами, скорее всего, распределяются в течение месяца более или менее равномерно. В результате каждый раз в последний день месяца бизнес в плюсе. Зато в середине каждого месяца нехватка средств для своевременных платежей контрагентам и партнерам достигает 20–25 миллионов. Это называется кассовым разрывом. Эх, и мерзкая же штука! Если Вы директор такой Компании, Вашему положению не позавидуешь. Бизнес вроде бы доходный, а на самом деле каждый месяц до 25-го числа Вы в долгу как в шелку. Ищете деньги, задерживаете платежи, срываете выполнение обязательств. Переживаете, нервничаете, испытываете постоянный стресс. Ситуация, когда всего несколько дней в месяц Вы в плюсе, а оставшееся время – в операционных минусах, вырабатывает в Вас психологию нищего человека, который постоянно всем должен. Как видите, недостаточно собрать с Клиентов необходимую сумму денег. Не менее важно собирать эти деньги вовремя.
Как избежать возникновения этой проблемы и обеспечить более эффективную работу сотрудников клиентского отдела?
В одной из своих Компаний я доработал предложенную выше схему начисления Бонуса К. О. следующим образом.
♦ Первая треть Бонуса К. О. начислялась по итогам месяца только в том случае, если к 15-му числу было выполнено не менее 50 % плана по сбору средств с имеющихся Клиентов. Например, если план сбора на месяц – 50 миллионов рублей, к 15-му числу должно быть собрано не менее 25 миллионов рублей. Если к 15-му числу собрано менее 25 миллионов рублей, первая треть Бонуса К. О. не начисляется.
♦ Вторая треть Бонуса К. О. начислялась по итогам месяца только в том случае, если к 25-му числу было выполнено не менее 90 % плана по сбору средств. Например, при плане 50 миллионов рублей в месяц к 25-му числу должно быть собрано не менее 45 миллионов рублей. Если сотрудники клиентского отдела не успели вовремя их собрать,
вторую треть Бонуса К. О. они не получат.♦ И наконец, последняя треть Бонуса К. О. выплачивается в любом случае.
Такая схема начисления Бонуса К. О. в корне изменила стиль работы клиентского отдела. Раньше его сотрудники расслаблялись всю первую половину месяца. А в конце месяца неизбежно был аврал. После изменения схемы начисления Бонуса К. О. все стало по-другому. В последний рабочий день месяца наступал ажиотаж, но не из-за «выжимания» последних платежей текущего месяца, а из-за подготовки к следующему месяцу. Аврал теперь начинался в первый день месяца, как только сервер статистики выдавал полную стоимость услуг, оказанных Клиентам за прошедший месяц. В первые три календарных дня месяца все сотрудники клиентского отдела вкалывали по 12–14 часов в день. Если на эти дни попадали выходные, это никого не волновало. Какие выходные, когда до
3-го числа включительно нужно – кровь из носу! – выставить все счета Клиентам, оформить другие необходимые документы и отослать первую половину подготовленных документов с курьерами? Если Вы думаете, что это я заставлял сотрудников клиентского отдела так работать, то ошибаетесь. Инициатива полностью исходила от них самих.
