На момент завершения анализа у вас должно быть четкое представление как об основных причинах, выделенных из неисчислимого количества возможных, так и о необходимых решениях, включая детальное определение предполагаемой выгоды от их внедрения.
Ниже дан краткий обзор важнейших принципов, освещенных в данном разделе:
• Анализируйте любую проблему непредвзято и соблюдайте принцип генти генбуцу – идите на место выполнения работы и наблюдайте за происходящим своими глазами.
• В процессе анализа стремитесь выявить причины, которые можете устранить сами.
• Постоянно и целенаправленно выделяйте наиболее значимые причины и при необходимости проводите соответствующую рефокусировку анализа.
• Определение коренных причин должно обеспечить четкое и ясное представление о необходимых решениях.
• Анализ должен опираться на факты и данные. Коренные причины должны быть измеримыми, а прогнозируемые результаты совершенствования – определены до начала внедрения.
Вопросы для самопроверкиОтвечая на «Вопросы для самопроверки» из предыдущей главы, вы выявили одну из своих проблем (мы просили вас запомнить ее на будущее). Теперь сделайте следующее:
1. Составьте список возможных причин проблемы и выделите три «наиболее вероятные».
2. Выберите одну из этих трех причин и займитесь ее дальнейшим изучением, чтобы определить, выводит ли она на коренные причины (причину). Установление коренных причин – важнейшая составляющая процесса решения проблем. Прежде чем принимать корректирующие меры, убедитесь, что вы провели тщательный и всесторонний анализ.
А. Отправьтесь туда, где возникает проблема, чтобы увидеть происходящее своими глазами.
Б. Понаблюдайте за ситуацией и используйте метод «пяти почему», чтобы выяснить связь вероятной причины с коренной. Ответ на каждое «Почему?» должен опираться на факты, собранные в процессе непосредственного наблюдения. Не следует полагаться на умозрительные построения.
В. Используя метод «следовательно», вернитесь к формулировке исходной проблемы, чтобы проверить правильность своих рассуждений.
Г. Можно ли доказать связь между проблемой, наиболее вероятной причиной и коренной причиной (причинами)? Если вы в состоянии вызвать появление проблемы или предупредить ее, значит, вы нашли коренную причину.
3. Установите локализацию «сущности причины» (т. е. фактическое местоположение коренной причины, где берет начало проблема).
А. Многие крупные проблемы имеют несколько коренных причин, а следовательно, несколько точек локализации причин. Установите три наиболее значимые точки.
Б. Продолжайте анализировать и сравнивать, пока не найдете точку фактической локализации причины (там, где вы видите, как возникает проблема).
4. Не поддавайтесь соблазну браться за поиск решений, прежде чем не выявлены и не подтверждены коренные причины проблемы.
А. Тщательно проверьте свои выводы и докажите, что выявили коренные причины.
Б. Убедитесь, что воздействие на коренные причины реально позволяет решить проблему.
Глава 16
Добиваясь консенсуса, оцени альтернативные решения
Так же, как любая проблема имеет множество потенциальных и коренных причин, существует больше одного способа решения любой проблемы! Важная особенность образа мышления в духе дао Toyota – творческий подход к решению проблем. Абсолютных критериев оптимального подхода немного, однако есть ряд ключевых концепций, которые определяют ход процесса оценки. Типовой процесс состоит из следующих элементов:
1. Общая оценка всех возможностей.
2. Сокращение перечня за счет исключения нецелесообразных решений и объединения сходных позиций.
3. Оценка с учетом простоты, затрат, контроля и возможности быстрого внедрения.
4. Выработка консенсуса в отношении предложенного решения.
5. Проверка идей на результативность.
6. Выбор оптимального решения.
Широкая оценка всех возможностей
В Toyota молодой инженер нередко тратит немало сил, чтобы подробно изложить свое решение. Преисполненный гордости и воодушевления, он не без трепета показывает это решение своему боссу или учителю, зная, что, будучи экспертом в данной области, учитель непременно обнаружит в его предложении какой-нибудь изъян. Но, едва взглянув на предложенное решение и сопроводительную документацию, учитель спрашивает, почему инженер проанализировал только одно решение. Молодой инженер объясняет, что в сопроводительной документации доказывается, почему это – хорошее решение. «Значит, найти лучшее решение невозможно?» – спрашивает учитель. Инженер возвращается на рабочее место, чтобы продолжить поиск потенциальных решений. На самом деле не исключено, что учитель счел данное решение превосходным. Однако он старается научить своего подопечного определенному образу мышления.
В Дао Toyota рассказывается история разработки автомобиля Prius. Несмотря на то что для создания первого серийного автомобиля с гибридным двигателем были установлены крайне жесткие сроки, главный инженер Утиямада решил тщательно взвесить все альтернативы. Он попросил группу двигателистов проанализировать все 80 технически реализуемых решений гибридных двигателей, из которых сначала были отобраны десять, а из этих десяти – четыре. Прежде чем был сделан окончательный выбор, каждый из четырех вариантов был проверен при помощи компьютерного моделирования. Подобным образом, когда речь зашла о внешнем облике будущего автомобиля, Утиямада устроил состязание между четырьмя дизайн-студиями Toyota в Тоёта-Сити, Токио, Париже и дизайн-центре Calty, штат Калифорния, которые разработали 20 вариантов дизайна автомобиля, пять детально проработанных эскизов и четыре глиняные модели в натуральную величину. В итоге выбрали два лучших дизайнерских решения. По итогам взвешенной оценки этих двух решений, одно из которых было разработано в Японии, а другое – в Калифорнии, дизайнеров попросили внести в них дополнительные усовершенствования, после чего в конце концов победил вариант из Калифорнии.
ЛОВУШКАОстерегайтесь комментариев вроде: «Есть лишь один способ решения этой проблемы». Однажды подобное заявление, подтвержденное описанием решения (на его реализацию требовалось $10 000) было оспорено, и в ходе дальнейшего анализа было разработано иное, стоимостью всего $200 (к тому же позволяющее сэкономить $80 000 в год). У каждой проблемы всегда есть больше одного решения!
Существует множество способов сформировать перечень альтернатив, включая использование конкурирующих групп, как в случае с Prius. Когда проектом занимается группа, полезно использовать мозговой штурм. Многие компании прибегали к мозговому штурму, внедряя командную работу, однако, к сожалению, они часто рассматривали его как единственную составляющую командной деятельности. В конечном счете мозговой штурм перестал быть популярным. На самом деле мозговой штурм весьма помогает всесторонней оценке. Результативность мозгового штурма серьезно снижается, если предварительно проблема не была тщательно проанализирована, а процесс оценки решений и отбора оптимального варианта не вполне проработан.
