– Оля, ты же понимаешь, что хороший консультант совмещает в себе множество профессий: он должен прекрасно знать предметную область, уметь успешно бороться с системой и обманывать ее, одинаково хорошо разбираться в российском бухучете и западных стандартах ERP-систем, быть хорошим психологом и иметь огромное терпение, дабы обучить эффективно работать в системе женщину предпенсионного возраста, которая боится компьютера в принципе.
– Вот ты говоришь, почему «пора уходить»?
А что делать, когда тебе долго не повышают зарплату, несмотря на непомерную нагрузку (сверхурочные, выходные, и все это, конечно же, не оплачивается)? Когда сидишь на проекте один, тебе названивают и на мобильный, и на домашний в любое время суток, и не только из конторы, но и из филиалов, даже если ты болеешь и у тебя температура. Незаменимый спец, а как дело доходит до компенсации, об этой незаменимости почему-то забывают. Что делать, когда проект полгода и больше «инициируется», так как руководство само не знает, что хочет, – сидеть плевать в потолок и ждать, когда все накроется?
А что делать, когда ты попадаешь на «дохлый» проект и постепенно деградируешь профессионально? Продолжать сидеть на одном месте только потому, что плохо часто менять место работы?!
Так что, может, и хотелось бы несколько лет поработать на одном месте и сделать там хорошую карьеру, но не всем же так везет…
– Нет, ну конечно, Оль, и зарплата тоже играет огромную роль. Мне смешно, если кто-то не понимает или делает вид, что не понимает того, что человек стремится сменить работу для зарабатывания более высокой компенсации. Чего душой-то кривить?! Все мы в конечном итоге работаем за деньги, ради себя и своей семьи.
Я и сам сюда пришел на значительную «прибавку к пенсии». И если при этом человек любит свою работу и делает ее хорошо – это просто идеальная картина!
– А знаешь, Оля, я ведь сам начинал как консультант, и все хорошо себе представляю. За высокую зарплату айтишники платят в первую очередь собственным здоровьем.
Ты знаешь, как много «нашего брата» страдает от синдрома хронической усталости? А язва и гастрит от бессистемного питания? Про семейные проблемы я вообще не говорю. Есть, конечно, энтузиасты, готовые месяцами ждать мужа/жену из командировок, терпеть поздние возвращения в будни и работу в выходные дни. Но это, скорее, приятные исключения из правила. Скорее всего, ни один нормальный супруг не будет терпеть такой ситуации.
Так что практически все ИТ-консультанты холостяки, с постоянными проблемами в личной жизни. Теперь про профессионализм.
Да, они хотят получать больше.
Да, но за это они совершают по полсотни полетов за год. За это их в командировках усаживают на целый месяц рядом с сетевым принтером (!), за это они выслушивают истерики, а иногда и откровенное хамство бухгалтеров, за это они учат «держаться за мышь» кладовщиков, за это им самим, пока система отлаживается, приходится по ночам сверять остатки.
И за такую работу они получают не такие уж большие деньги, ибо написать программу на С + + или java сейчас любой выпускник каждого второго вуза сможет, а вот грамотно настроить учет НДС или анализ прибыли в контроллинге в условии двойной бухгалтерии (белые/серые продажи) или за пару дней полностью переписать программу печати на предмет ее корректной работы в условиях, отличных (что очень часто и происходит) от предполагавшихся ранее…
Набирать дешевую рабочую силу – совсем не новость для бизнеса. В свое время подобный эксперимент был проведен на заводе АЗЛК.
Тогда выгнали слишком «дорогих», по мнению руководства, рабочих и набрали молдавских крестьян, которые были согласны работать за еду и постель. В результате продукция, и без того плохо ездящая, ездить перестала вообще – не помогли никакие вливания в виде технологий и запчастей от «Рено» и «Лукас». Вот так!
– Влад, а ты знаешь, что у нас почти каждый третий консультант из Белоруссии или Украины?
– Да, Оля, я понимаю, что там айтишникам вообще негде работать! Поэтому и идут на небольшую зарплату. Это для них первая ступенька.
– Правильно. Они приходят всего на год получить запись в трудовой книжке о том, что работал в известной компании, и «украсить резюме участием в проекте».
– Да-да, точно Влад, мы как инкубатор для других компаний.
– Одно, Оля, радует, что таким образом мы улучшаем качество в других компаниях, куда приходят наши «выпускники», и тем самым вносим посильный вклад в улучшение качества жизни.
Повесили мы Политику в области качества, но качество делают наши консультанты! Политику недостаточно провозгласить, необходимо еще сформировать продуктивную организационную культуру, направленную на достижение поставленных целей.
А создание производственной культуры требует не одного года, в то время как на внедрение СМК руководством отводится всего несколько месяцев. Вот и получается пресловутое: «Хотели как лучше, а получилось как всегда!»
Если люди пришли в нашу компанию только на время, то о каком вовлечении можно говорить?
А значение процессов вовлечения персонала, усиления его роли? Прежде всего, это и есть его ответственность, за обеспечение качества. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, и тем выше, соответственно, его ответственность за свою работу.
– Нет, Влад, мы делаем для удержания персонала много – это и корпоративные вечера, и боулинг, и волейбол, и хорошая медицинская страховка.
– Да, Оля, вот новая концепция в медицине нас с тобой, кому за сорок, и прижмет по полной программе! И страховка теперь играет очень большую роль! Назначением медицины стала прибыль, а здоровье людей – дело десятое.
Ты теперь для врача просто бизнес-единица. Больница – это сейчас просто вид бизнеса.
– Да, Влад, нужно фильтровать их диагнозы и рекомендации, чтобы тебя не вынудили длительно «лечиться от опасной болезни».
– Если у тебя нет денег, лечить тебя не будут вовсе – такая вот теперь концепция.
– Но ты пойми, Влад, что эти ценности осознаются только людьми в возрасте, а «молодым волкам» нужна только зарплата!
– Какой средний возраст?
– Двадцать восемь лет. Вот тебе и простой ответ на сложный вопрос, почему этого не ценят! Они «совка» в его хорошем смысле и не нюхали и не знают, что такое сплоченный коллектив!
– Я понимаю, Оля, что простого решения здесь нет. Надо просто кропотливо работать.
– Да, как все запущено! Теперь тебе понятно, почему я так много внимания уделяю, казалось бы, не своей области, – HR?
Нужно понимать, что без вовлечения персонала никакая система улучшения чего бы то ни было работать просто не будет: все, что мы построим, рано или поздно окажется бутафорией!
Ну ладно, слава Богу, что выстроенная СМК при таком обновлении персонала будет все-таки поддерживать деятельность на уровне приемлемой себестоимости проектов!
Как там, у классика: «Ничто не проходит бесследно…»
Глава десятая
Откуда растет качество
Зри в корень.
Козьма Прутков
Во всех проектных компаниях мерилом производительности труда служит экономическая эффективность сотрудника (ЭЭС). Это реально заработанные им для компании деньги в единицу затраченного на проект времени.
Однако нужно учитывать, что ЭЭС очень сильно зависит еще и от эффективности собственно продаж.
Собрал мозговой штурм с темой продажи проектов.
– Мужики, вопрос в студию: «Кто и как, по вашему мнению, должен продавать проекты внедрения ИТ?»
– Давайте я начну, как я, например, понимаю.
Разумеется, это должен быть бывший внедренец или толковый консультант. Карьерная лестница должна выглядеть следующим образом:
• Стажер – участвует на разных стадиях проекта. Учится.
• Младший консультант – начинает участвовать в процессах от продажи до внедрения.
• Консультант – отвечает за конкретное направление на проекте. Привлекается для профессиональной презентации, переговоров с клиентом.
• Старший консультант – отвечает за все, интегрированность при внедрении. Архитектор проекта. Также привлекается для переговоров с клиентом, диагностики, составления плана проекта.
• Менеджер – ведет определенных клиентов. Руководит проектами. Осуществляет переговоры с клиентом, участвует в составлении договоров. Составляет бюджет проекта.
• Старший менеджер – руководит направлением и специализируется на отрасли. Руководит проектами (сложными). Осуществляет переговоры с клиентом. Принимает решение, будут ли работать с клиентом или нет. И на каких условиях. Курирует проекты.
• Партнер – возглавляет практику. Совладелец компании. Решает вопросы стратегии развития компании. Новые рынки, услуги, крупные клиенты.
