Лучше всего, чтобы каждый сотрудник был в состоянии оценить свои результаты за прошедший год, поскольку он проводит с самим собой гораздо больше времени, чем его начальник. Поэтому его процент от прибыли должен быть оговорен заранее.
Для максимальной эффективности на бонусы, привязанные к прибыли, не должны распространяться какие-либо ограничения по той причине, что они становятся слишком существенными. С другой стороны, не позволяйте себе из патерналистских соображений приукрашивать работу менеджера, который не оправдал надежд и впервые может оказаться совсем без бонуса.
2. Сотрудники, у которых не хватает средств обеспечивать основные потребности своих семей, невольно отвлекаются от работы. Соответственно постарайтесь сделать так, чтобы зарплата отражала работу как таковую и обеспечивала приемлемый жизненный уровень. Поощрительные выплаты должны отражать изменения эффективности выполняемой работы.
В соответствии с этими принципами ограничьте базовые зарплаты руководства, особенно на самом верху. Для компаний с объемом продаж до $100 млн или с $10 млн чистой прибыли до уплаты налогов глава компании и зарплата трех-четырех старших руководителей может колебаться в пределах $40 000 – $50 000 с очень небольшой разницей между ними. Совсем необязательно, чтобы генеральный директор получал больше, чем другие руководители, так же как тренер футбольной команды не должен получать больше ведущих игроков. Тем не менее генеральный директор все же нужен.
3. Добейтесь, чтобы ваш совет директоров постановил (взял моральное обязательство), что 15 % всей чистой прибыли без ограничений будет в распоряжении тех, кто имеет право на поощрительные выплаты[22].
Очень важна оговорка «без ограничений». Иначе эти жулики попытаются уменьшить процент, как только сумма начнет существенно увеличиваться.
4. Бонусы, определяемые центрами прибыли, вычисляются по формуле. Любые изменения формулы должны контролироваться.
Определение размера дискреционных бонусов – особенно важная задача и гораздо более трудная. Честность и полная открытость – вот два ключевых принципа работоспособности системы. С учетом этого:
а) Результаты работы каждого сотрудника, проработавшего не меньше года и претендующего на получение бонуса, должны быть отнесены его начальником к одной из трех категорий. Крайне важно устоять перед требованием увеличить количество категорий, так как чем сложнее система, тем труднее сохранить справедливость оценки. Любой руководитель должен суметь отнести каждого из своих подчиненных к одной из трех категорий, но, если их будет пять или шесть, ситуация существенно усложнится.
б) В общих чертах оценка может быть неудовлетворительной, удовлетворительной и отличной. Предположительно около 10 % будут занимать противоположные полюса. Руководителю, чьи отчеты показывают, что у него нет «неудовлетворительных сотрудников», может быть, придется дать объяснения своему начальнику. Аналогично руководителю, у которого за долгий период не было ни одного «отличного сотрудника», также придется давать объяснения.
в) Как только оценка произведена, определение размеров бонусов становится чисто механической работой. Коэффициент каждого неудовлетворительного сотрудника равняется нулю, и соответственно он не получает бонуса. Каждый удовлетворительный сотрудник получает Х% от своей базовой зарплаты. Каждый отличный работник получает 2Х%. Не исключаются и экстраординарные случаи – более 2Х%[23].
Фонд поощрительных выплат, образованный 15 процентами прибыли, делится затем на суммарный размер зарплат, чтобы вычислить необходимый Х%. Вот пример работы этой системы.
Представим себе компанию с 3000 сотрудников, продажами на $100 млн, чистой прибыли до выплаты налогов и бонусов $10 млн. 15 % от $10 млн дают нам фонд поощрительных выплат в $1,5 млн. Предположим, что 400 человек получают вознаграждения по системе стимулирования для центров прибыли, а их бонусы, рассчитанные по формуле, составляют $1 млн. Остается $500 000 для дискреционных поощрительных выплат. Предположим, на них имеют право 50 человек (с базовой зарплатой от $15 000 или имеющие других людей в подчинении). Предположим, работа четверых признана неудовлетворительной (без бонусов); работа 42 – удовлетворительной (Х% от базовой зарплаты) и работа четверых – отличной (2Х% от базовой зарплаты). Предположим, в этом году не будет бонусов выше 2Х.
Дискреционные поощрительные выплаты
В этом случае Х будет равняться 52 %.
Сорок два человека были оценены «удовлетворительно». Каждый получит поощрительный бонус в размере 52 % от базовой зарплаты. Работу четырех оценили на «отлично». Каждый из них получит поощрительную выплату в размере 104 % от базовой зарплаты. Это очень значимый барьер. Если он преодолен, некоторые люди по-настоящему входят во вкус.
Эта система может принять извращенную форму и стать средством подкармливания толстосумов на самом верху. Исполнительный директор в Avis никогда не получал оценки выше удовлетворительной (Х%), и даже был год, когда его оценка была неудовлетворительной[24].
г) Содержание и форма неразделимы. Поэтому бонусные чеки НИКОГДА НЕ ДОЛЖНЫ ВЫДАВАТЬСЯ генеральным или исполнительным директором никому, кроме его непосредственных подчиненных. Каждый бонусный чек лично вручается сотруднику его руководителем и сопровождается беседой (в идеале диалогом, а не монологом) по поводу суммы чека (или отсутствия чека) и причин такой оценки. Особенно важно поговорить с теми, кто не получил бонусов, потому что в этот момент все их внимание безраздельно принадлежит руководителю.
Далее приведены некоторые философские и психологические следствия из вышеприведенной системы.
1. В обычном экономическом смысле все руководители становятся «партнерами» и, будучи таковыми, играют большую роль в достижениях друг друга.
2. Складывается негативное отношение к заботе о «старине Джо и его племяннике», поскольку при бонусной системе каждый платит из своего кармана за Джо и за его племянника. Люди обычно высказываются откровенно, когда дело касается их кармана.
Не боясь повториться, во избежание недопонимания уточню, чего не подразумевает эта философия оплаты труда:
1. Не должно быть никаких бонусов или участия в прибылях типа «тринадцатой зарплаты», позволяющих каждому сотруднику просто получать дополнительные деньги независимо от эффективности. Такая форма вознаграждения хуже, чем отсутствие поощрительных выплат, поскольку создает у директоров и акционеров впечатление, что система материального стимулирования существует, когда в действительности ее нет.
2. Нельзя поощрять сотрудника, у которого нет других оснований получить бонус, кроме того, что «он рассчитывает на него». Такие выплаты губительны как для организации, так и для других сотрудников, поскольку способствуют практике оправдания неудовлетворительных результатов.
3. Исключаются санкции в отношении сотрудника (который достойно работал и показал ощутимые результаты) за неудачи других, вышестоящих или работающих в другом подразделении организации. Даже в годы потерь, когда у компании в целом нет прибыли, несколько выдающихся менеджеров должны получать поощрительные выплаты или участвовать в прибыли, рассчитанные на основе результатов части организации, находящейся под их контролем.
4. Исключается уменьшение процентных выплат менеджерам, чей бонус «становится слишком большим», поскольку такая непоследовательность подрывает всю систему. Ваши акционеры должны мечтать о том, чтобы все ваши сотрудники, получающие поощрительные выплаты, зарабатывали по четыре базовых зарплаты.
5. Никаких секретов. Например, никаких частных платежных ведомостей. Поскольку по крайней мере 15 % ваших сотрудников получают поощрительные выплаты, будет очень трудно держать их в неведении относительно любых расходов, которые несправедливо ложатся на их плечи. Поскольку все накладные расходы ложатся на центры прибыли, непомерные расходы становятся известны всей организации и вызывают громкое возмущение. Соответственно не должно быть ничего из перечисленного ниже, что уменьшает бонусы и вызывает негодование:
а) директорский гонорар;
б) гонорар за членство в исполнительном комитете;
в) оплачиваемые компанией обеды, гольф-клубы, загородные клубы и яхт-клубы;
г) личные самолеты;
