Читаем без скачивания Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса - Дэвид Дотлих

Если вы подвержены действию этого деструктора, возможно, вам будут близки приведенные ниже реальные примеры того, как непостоянство подорвало успех весьма одаренных людей.

«Кто придет к нам в этот раз?»

Вот две истории лидеров, подверженных частым перепадам настроения.

Эндрю возглавлял очень успешный, быстрорастущий международный бизнес в области программного обеспечения. Он был опытным лидером, прежде занимавшим посты генерального или исполнительного директора в нескольких крупных технологических копаниях. Благодаря своей представительности и впечатляющему послужному списку он оказывал сильное влияние на большинство сторон деятельности компании. Эндрю не соответствовал классическому профилю переменчивого лидера. Погруженный в себя и порой невразумительно выражающийся, он мог присутствовать на двухдневном стратегическом собрании и на протяжении этих двух дней сказать лишь несколько слов. Он мог задать несколько превосходных вопросов, но оставлял широкий простор для болтовни и шуток. Однако в какой-то момент, обычно ближе к концу этих двухдневных совещаний, он мог вдруг поменяться в лице. Каждый, кто хотя бы немного работал с ним, знал, какие вопросы способны вызвать гром и молнии. В такие моменты Эндрю начинал ерзать в кресле, а его взгляд мрачнел и приобретал стальной блеск. Затем он ни с того ни с сего выскакивал из кресла, ударял ладонью по столу и принимался размахивать руками и кричать. Из-за его высокой должности и непредсказуемости таких вспышек эффект был устрашающим. Когда Эндрю начинал браниться, люди буквально съеживались и старались не встречаться с ним взглядом, чтобы не навлечь на себя его гнев.

Ветераны этих совещаний знали, какие вопросы приводят к таким вспышкам ярости: обычно это были проблемы в процессе разработки программ, несоответствие региональной стратегии корпоративным стратегическим целям или неожиданные шаги соперников, которые не удалось предвидеть в ходе конкурентного анализа. Эти вопросы старались не поднимать, что вредило процессу стратегического планирования: планы проваливались, поскольку вопросы, которыми следовало заняться, оставались за рамками совещаний. Впрочем, несмотря на попытки обойти трудные темы стороной, Эндрю по-прежнему находил что-либо, что могло вывести его из себя.

Расширяя бизнес, компания начала искать исполнительного директора. Было потрачено много сил и времени на то, чтобы найти как можно более хорошего руководителя. Новый исполнительный директор Грег был поразительным лидером, и Эндрю всецело одобрил его кандидатуру. Грег был чутким, сопереживающим, внимательным к людям и имел стойкие личные убеждения о том, как следует относиться к сотрудникам. Впервые увидев вспышку ярости Эндрю на совещании, Грег был ошеломлен. Ни в одной из предыдущих компаний ему не доводилось становиться свидетелем таких сцен, и он во всеуслышание объявил, что не намерен с этим мириться. Эндрю, разумеется, не усматривал в этом никакой проблемы и не предпринимал усилий к тому, чтобы обуздать свою эмоциональную неустойчивость. Когда ему сообщили о реакции Грега, он отверг его критику как сырую и непродуманную. Грег пожаловался на Эндрю всем, включая совет директоров, и породил раскол в верхах компании. В конце концов он оставил свой пост, что стало для компании большим ударом, от которого она до сих пор не оправилась.

В отличие от Эндрю Клэр вела себя весьма оживленно и выражалась обычно очень ясно. Возглавляя службу персонала в одной из крупнейших компаний в стране, Клэр легко привлекала к себе талантливых людей и воодушевляла сотрудников проектами компании. Благодаря ее теплым словам и щедрости на похвалы подчиненные порой чувствовали себя на седьмом небе от счастья. Сообразительная, аналитически мыслящая, Клэр была одаренным руководителем, способным переосмыслить всю работу службы персонала и принести компании много пользы. Но бывали дни, когда она не проявляла ни душевности, ни стремления признавать чьи-либо достижения. В такие «плохие дни» ее мало что трогало и она критиковала по любому вопросу практически всех и каждого, кто попадался ей на глаза. Она не только набрасывалась на подчиненных, но и нападала на коллег, обвиняя их в том, что они подрывают работу HR-службы.

В результате Клэр расшатала ситуацию. Она не сумела сохранить атмосферу согласия среди подчиненных – несмотря на то, что многие из них пришли в эту компанию вслед за ней. Сегодня Клэр могла демонстрировать невероятное великодушие, оказывать всяческую поддержку и быть прекрасным наставником – а завтра обрушивалась на того же человека с уничижительной критикой, объявляя его совершенно некомпетентным. После взаимодействия с Клэр в ее «плохие дни» коллеги чувствовали себя измотанными, и вскоре к ней стали относиться как к «сложному в обращении» человеку. Такая репутация мешала ей быть эффективной, и ее карьерный рост в конце концов застопорился.

Вы можете решить, что это крайние случаи и что вы совсем не похожи на Эндрю или Клэр. Вы не вспыльчивы. Если вы раздражаетесь, то ваше раздражение управляемо и конструктивно. Однако порой непостоянство проявляет себя не так, как обычно: перепады настроения могут быть более неуловимыми. Ваше поведение может выглядеть ровным, но в душе вы при этом испытываете драматические скачки настроения. Когда вы на коне, все прекрасно, но когда настроение портится, вы теряете энтузиазм; на собраниях и в беседах вы лишены эмоций, обессилены или нерешительны. Хотя окружающие могут не считать ваше поведение крайностью, ваше настроение меняет ваш взгляд на вещи в достаточной мере для того, чтобы это влияло на ваше восприятие и тем самым на результативность. За подконтрольностью внешних эмоциональных проявлений прячется ваша вялость и нежелание тратить время и силы на достижение целей. Сегодня тот или иной проект может вызывать у вас прилив оптимизма, и вы ярко и убедительно говорите о его положительных сторонах, а завтра вы проваливаетесь в пучины уныния и даже не представляете себе, с какой стороны подступиться к этому проекту. Вам очень сложно нащупать золотую середину. Эмоциональная неустойчивость способна стать причиной краха даже тогда, когда ее проявления преимущественно скрыты внутри вас.

Переступили ли вы черту?

Причины краха эмоционально неустойчивых лидеров – не в том, что они время от времени срываются. Высшие руководители неизбежно испытывают подъемы и спады, поскольку получить нужные результаты, управляя другими, весьма трудно и любой деловой среде присущи сложность и неопределенность. Лидер оказывается по ту сторону черты тогда, когда эти подъемы и спады становятся частыми, сильными и неосознанными.