Это еще более важно для компаний, являющихся поставщиками услуг, так как они продают нематериальные активы путем создания ожиданий у их клиентов. Управление этими ожиданиями представляет собой важнейший компонент создания благоприятных моментов истины, которые в свою очередь имеют решающее значение для успеха в бизнесе.
Шаг 3. Анализ цепочки создания стоимости
Цепочка создания стоимости – это последовательность тех действий (процессов), которые выполняет компания для разработки, производства, продажи, поставки и поддержки своих продуктов. Осуществляя стратегический анализ, графически изобразите эту последовательность для своей отрасли. Если ваша отрасль характеризуется наличием нескольких конкурирующих бизнес-моделей, нарисуйте цепочку создания стоимости для каждой из них и отыщите различия.
То чем отличаются ваши действия от действий ваших конкурентов в цепочке стоимости, – и есть конкурентное преимущество. Отметим, что эти различия могут выражаться как в другой последовательности действий, так и в более качественном выполнении той же последовательности, что и у других компаний (последний вариант даст вам возможность конкурировать за право считаться лучшей компанией в отрасли). Если же никаких различий вы не обнаружили, и цепочки создания стоимости вашей компании и ваших конкурентов полностью идентичны, значит, конкурентного преимущества у вас нет.
Ключевые шаги анализа цепочки создания ценности
Необходимо изобразить графически цепочку создания ценности, существующую в отрасли
Для каждой отрасли существует своя характерная последовательность действий, которые выполняют большинство компаний. Это и есть преобладающая отраслевая модель создания стоимости. Именно на этом этапе компания должна понять и принять решение, какое она займет место в отраслевой цепочке создания стоимости.
Проводит ли отрасль основные исследования? Конструирует ли отрасль свои продукты? Производит ли их? Каковы главные ресурсы и комплектующие, на которые полагается отрасль? Откуда поступают эти ресурсы и комплектующие? Как типичный игрок отрасли торгует своими товарами и распределяет их? Является ли кредитование или гарантийное обслуживание товаров частью стоимости, которую создает отрасль для своих потребителей?
Сравните цепочку создания стоимости в вашей компании с цепочкой создания стоимости, существующей в отрасли
Конфигурация действий с помощью сравнительного анализа конкурирующих цепочек создания стоимости, изображенных графически, делает эти различия более наглядными. Если ваша цепочка создания стоимости похожа на конкурентов, значит, у вас нет конкурентного преимущества.
Потребительская ценность может создаваться во всех звеньях цепочки создания ценности. Она может возникнуть в результате разработки продукта. Потребительскую ценность может генерировать опыт продаж или действия по поддержке и обслуживанию потребителей. Ключ к пониманию потребительской ценности – изучение действий вашей компании, которые являются частью целой системы создания стоимости.
Существует ли различия в структуре издержек цепочки создания стоимости вас и конкурентов? Выясните это с помощью бенчмаркинга
Вам необходимо провести углубленный анализ того, почему ваша компания работает лучше или хуже среднеотраслевых показателей. Для анализа разложите относительную эффективность на две составляющие:
• относительную цену (например, компания А имеет доходность на 5 % выше доходности среднего конкурента;
• относительные издержки.
Затем проанализируйте издержки по видам деятельности конкурентов – и свои, и среднеотраслевые.
Руководитель, который мыслит в категориях цепочки создания ценности, начинает рассматривать любой вид деятельности не просто как затраты, а как действия, добавляющие конечному продукту ценность. Что происходит, когда вы рассматриваете, например, брокерскую деятельность как совокупность действий, создающих дополнительную ценность? Вы будете более глубоко вникать в бизнес как интегрированную деятельность: от проведения исследований до анализа ценных бумаг до совершения сделки и рассылки отчетов клиентам. Вторым преимуществом станет то, что вы начнете выглядывать за рамки своей компании и выполняемых ею действий и понимать, что ваша компания – часть более обширной системы создания ценности, в которой участвуют и другие игроки.
Цепочка создания стоимости концентрирует внимание руководителей на конкретных действиях, генерирующих расходы и создающих стоимость для покупателей.
Конкурентное преимущество возникает из действий, отличающихся от действий конкурентов в цепочке создания ценности, или выполнения тех же действий, но более дешевым способом.
Шаг 4. Анализ относительной позиции компании в отрасли: компетенции и затраты
К этому моменту уже должно быть понимание отрасли, конкурентов, клиентов. Дальше необходимо исследовать относительную позицию компании по ключевым компетенциям и затратам. Говоря о ключевых компетенциях, необходимо определить, какие виды деятельности обеспечат компании устойчивое конкурентное преимущество, позволят одержать победу в выбранных сегментах рынка и будут взаимно дополнять друг друга. Эти компетенции могут быть как в сфере разработки продукции, изучения потребностей клиентов, компетенциях по продвижению продуктов на рынок и т. д. Например, компания Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее розничном распределении – двух основных компетенциях деятельности компании.
Что касается относительной позиции компании по затратам, то роль этого шага – во-первых, определить насколько компания может приблизиться к лучшим показателям по затратам (операционные затраты / в выручке (%)) в сравнении с конкурентами. Во-вторых, благодаря каким своим возможностям и преимуществам (например, уникальным технологиям, новым продуктам, новым брендам и т. д.) компания сможет предложить клиентам уникальную ценность при таком же уровне затрат, как у конкурентов. Анализ относительной позиции компании в отрасли по затратам особенно важен на рынках, где уровень доходов населения очень низкий, и необходимо найти способы предлагать новые продукты покупателям с учетом их платежеспособности.
Анализ реакции конкурентов на вашу стратегию. Работа, которая была проведена до этого момента, позволила сформировать ряд решений в первую очередь относительно того, где и как конкурировать, определить сегменты клиентов и выбрать целевого, определить потребности целевого клиента и в чем будет заключаться добавленная ценность для клиента. Но окончательно определяться со стратегическими решениями еще рано. Необходимо выработать гипотезу относительно возможной реакции и возможных действий конкурентов. Потому что если вы реализуете стратегию, которую конкуренты оперативно смогут воспроизвести, – это будет стратегия, которая не обеспечит устойчивого конкурентного преимущества, а значит, вы зря потратите на нее деньги, время и силы.
