В процессе подготовки к фундаментальному преобразованию завода, на которое требовался год, Диджироламо рассчитал, что избыток рабочей силы составляет 40 %. Он порекомендовал сократить штаты до начала кайдзен. В первую очередь были уволены временные работники, поскольку завод активно использовал их труд. Другим было предложено стандартное выходное пособие Tenneco, и многие согласились уйти на этих условиях. В результате удалось избежать принудительного увольнения работников с повременной оплатой. Увольнения затронули и мастеров – в первую очередь тех, кто не обладал управленческими навыками, необходимыми в новых условиях бережливого производства. Устная договоренность между директором завода и Диджироламо по сути означала, что бразды правления заводом передаются в руки Диджироламо.
Итоговые результаты были поразительными. Диджироламо появился на заводе в качестве сэнсэя в ноябре 2000 года. Некоторое время ушло на решение вопросов стабилизации. В январе 2001 года началось развертывание бережливого производства, возглавляемое координационным комитетом в Смитвилле. К апрелю ситуация значительно улучшилась, и завод начал опережать плановые показатели, а директора других заводов Tenneco стали интересоваться, что происходит в Смитвилле. В течение первого года затраты на рабочую силу снизились на 39 %, эффективность труда производственных рабочих возросла на 92 %, общая производительность труда повысилась на 56 %, объем запасов в денежном выражении сократился наполовину, что позволило высвободить 5 млн долл. наличными. Количество деталей с внешними дефектами снизилось с 638 до 44 на миллион, а время выполнения заказа сократилось вдвое. В 2002 году завод впервые получил от Toyota желанную награду за высокое качество продукции и услуг.
Если использовать терминологию, данную в этой главе при описании подходов к преобразованиям, завод в Смитвилле в течение первого года применял радикальную версию проектов кайдзен. Эти проекты шли беспрерывной чередой, один за другим. При этом создавался поток, хотя в большинстве случаев он ограничивался отдельными ячейками. До начала года радикальных преобразований было введено несколько систем канбан, но основное внимание Диджироламо уделял стабильности и созданию ячеек. Его подход отличала ориентация на действия. Коренные преобразования осуществлялись быстро, сопротивление скептиков было сломлено как в Смитвилле, так и на других заводах Tenneco. Результаты были очевидны. Краткий обзор достижений приводится в таблице 19–2. Кроме того, успехи завода привлекли внимание генерального директора компании, который стал воспринимать внедрение бережливого производства как одно из приоритетных направлений. В то же время, если вспомнить о спирали непрерывного совершенствования (цикл, показанный на рис. 3–4, глава 3), работа, выполненная в масштабах завода, – стабилизация, создание потока, стандартизация – представляла собой лишь часть одного витка. Чтобы создать на заводе подлинную производственную систему Toyota, предстояло сделать еще очень и очень многое.
Как будет рассказано далее в этой главе, в течение следующих трех лет завод не сильно продвинулся в освоении бережливого производства, ряд созданных систем пришел в упадок. И тогда на заводе взялись за совершенствование потока создания ценности, начав с создания образцовой сборочной линии. Карта текущего состояния процесса, которая учитывала все преобразования, сделанные в ходе семинаров по кайдзен, показала, что изолированные сварочные ячейки занимаются выталкиванием продукции, что порождает огромный объем запасов. Была разработана карта будущего состояния. После внесения соответствующих изменений был сделан еще один скачок в повышении эффективности. Хотя радикальные изменения в ходе практических семинаров по кайдзен преобразили завод и позволили значительно повысить эффективность, они не обеспечили устойчивого изменения культуры и создания связанного потока.
Проекты кайдзен предполагают использование нескольких инструментов бережливого производства, предназначенных для решения конкретных задач совершенствования процесса. Многие методы решения проблем, описанные в главе 13, представляют собой подходы к совершенствованию процесса. В этой главе мы говорили, что существуют методы решения небольших, средних и крупных проблем. Проблемы среднего масштаба обычно решаются с помощью практических семинаров по кайдзен или проектов шести сигм (за пределами Toyota), как было показано на рис. 13–2. В таблицах 13–1, 13–2, 13–3 представлен широкий спектр подходов, применяемых в Toyota для совершенствования процессов. В числе этих подходов межфункциональные команды, кружки качества, рабочие группы, возглавляемые лидерами групп и др. Выбор методов зависит от характера проекта. Это может быть официальный проект, который передается межфункциональной команде. Работу могут поручить инженеру, который соберет специальную команду. Можно организовать семинар по кайдзен, которым займется рабочая группа при незначительной внешней поддержке.
Все эти виды работ по совершенствованию процесса в Toyota имеют ряд общих черт:
1. Как правило, задачи совершенствования конкретного участка определяются целями хосин канри (развертывания политики) для данного участка, при этом цели совершенствования на всех уровнях, вплоть до президента компании, связаны между собой.
2. Проекты по совершенствованию процессов включают этапы, описанные в главах 13–17. В окончательном виде их можно представить в виде отчета формата A3, которому посвящена глава 18. Независимо от того, где и в каком виде представлен такой отчет – на стене, на доске или на листе бумаги формата A3 – он неизменно содержит одни и те же составляющие (формулировку проблемы, задачи совершенствования, рассмотренные альтернативы, избранные альтернативы, обоснование, результаты, дальнейшие действия).
3. Работа выполняется в соответствии с циклом «планируй – делай – проверяй – воздействуй».
4. Работа служит частью процесса обучения организации в целом, и важнейшие знания и опыт становятся достоянием всей организации.
Критичные проекты
При выполнении любой работы порой возникают чрезвычайно острые и болезненные проблемы, требующие безотлагательного решения, и тот, кому удается их устранить, неожиданно становится героем. Речь может идти об операции, которая представляет собой узкое место и постоянно препятствует выполнению графика. Это может быть важное оборудование, которое ломается в самый неподходящий момент. Возможно, дело в проблемах с качеством, из-за которых целые группы сотрудников вынуждены заниматься только инспекциями и переделкой.
