Необходимо подчеркнуть, что даже когда команды получают самостоятельные полномочия, они нуждаются в активной поддержке топ-менеджеров, чтобы обходить внутренние конфликты и трения, которые могут вспыхнуть между специалистами по производству, маркетингу, дизайну и проектированию, у каждого из которых есть свое собственное представление о том, что важно и правильно.
Слияние умов и разрушение предубеждений
Зачастую тот, кто хочет сформировать команду роста впервые, наталкивается на сопротивление. В большинстве компаний (за исключением стартапов на раннем этапе развития, когда еще не утвердились организационная разобщенность и нерушимые нормы) для создания команды или команд роста потребуется либо серьезная перегруппировка персонала и изменение структуры подотчетности, либо перенаправление рабочего времени и обязанностей сотрудников – на постоянной основе или в рамках конкретной задачи роста. Как известно всем, кто когда-либо работал в любой компании, такие изменения – непростая задача, и тому есть несколько причин.
По своей сути практически все трения и конфликты обусловлены корпоративной культурой. Многие сотрудники отделов маркетинга, производства и проектирования опираются на предвзятое мнение об ответственности и степени участия в инициативах: о том, что команды должны делать и как они должны это делать. В BitTorrent отдел маркетинга изначально собирался сосредоточиться исключительно на привлечении пользователей. Анализ данных проводила команда аналитиков компании, в частности, по требованию производственных команд, а экспериментами практически никто не занимался, и они отошли на второй план. Поэтому, когда появилась команда роста и нарушила межведомственные барьеры, понадобилось время, чтобы приноровиться к новому раскладу.
Есть множество примеров таких конфликтов, вызванных появлением команд роста. Джош Шварцапель присоединился к Yahoo! чтобы сформировать и возглавить команду роста, которая должна была взять на себя рост мобильных продуктов компании. Он вспоминает, что когда его команда начала проводить эксперименты по продвижению приложений Yahoo! для посетителей, забастовала команда бренда, потому что они отошли от установленного стиля и голосовых инструкций в своих экспериментах. Продакт-менеджеры тоже были настроены скептически из-за масштабного охвата и последствий тех проектов, которыми занималась команда роста; их сообщения должен был видеть каждый человек, который заходил на сайт Yahoo! с мобильного устройства. Чтобы преодолеть такое сопротивление, понадобилось активное межкомандное сотрудничество и выстраивание доверия. «Нам пришлось потрудиться, чтобы заручиться поддержкой партнерских команд», – рассказывает Джош[41].
Другой источник конфликтов – тот факт, что эксперименты роста могут отнимать время и ресурсы, необходимые для выполнения утвержденных проектов и приоритетов. К примеру, конфликты возникли в BitTorrent, когда работа Аннабеллы, связанная с разработкой тестов и анализом результатов, отвлекла ее от текущих обязанностей и планов. Более того, по мере того как вырос объем необходимых команде данных, перегрузка ресурсов команды аналитиков стала настоящей проблемой, пока топ-менеджмент не решил расширить команду аналитиков.
Последняя причина возможных разногласий кроется в том факте, что когда объединяешь в команду людей с таким разным опытом и различной специализации, обязательно возникнут споры и конфликты мнений и приоритетов. Проектировщики больше всего интересуются самыми сложными с технической стороны проектами, и их не всегда заботит, насколько решения, которые они предлагают, окажут положительное влияние на рост. Продакт-менеджеры, как правило, озабочены разработкой и запуском продукции и приходят в ярость, когда службы маркетинга и продаж в последнюю минуту просят внести изменения без веского коммерческого обоснования. Дизайнеры пользовательского интерфейса часто сопротивляются внедрению экспериментальных функций для тестирования, потому что не хотят доставлять неудобства и так довольным пользователям. Маркетологи одержимы статистическими данными популярности сайта (такими, как количество посетителей или потенциальных пользователей) и забывают о том, что необходимо повышать эффективность других уровней воронки (например, удержания пользователей).
Более того, подобные представления членов каждой группы о своей значимости не только глубоко укоренены в организационной структуре компании, не только были заложены в процессе профессиональной подготовки, но и обусловлены их индивидуальными психологическими особенностями и амбициями. Так, даже в молодых стартапах совсем не просто выстроить плодотворное сотрудничество между людьми разной специализации.
Команды роста могут нивелировать напряжение, если ими правильно управлять и если вся команда будет мотивирована (и вознаграждена) на достижение общих целей, которые принесут значимые результаты для компании. Другой способ избежать конфликтов – выбирать приоритетные идеи для роста (и оценивать их успех) строго по фактическим данным, а не по предположениям или, как их называет первый лидер команды роста Facebook Шамат Палихапитья, «профессиональным знаниям», то есть предубеждениям о том, как нужно спроектировать продукт или чего хотят клиенты. В каждой компании, большой и малой, есть укоренившиеся профессиональные предубеждения, которые нужно развеять с помощью основанных на реальных данных экспериментов. В Qualaroo, к примеру, рост застопорился из-за предубеждений компании, которые гласили, что невозможно повысить цены и добиться успеха. Однако когда мы провели ценовые тесты, результаты показали, что цены можно поднять более чем на 400 % и продолжить расти, привлекая новый тип клиентов.
Когда анализ данных дает неоспоримое основание для эксперимента, легче отбиваться от несогласных. С результатами грамотно проведенных экспериментов сложно спорить, что помогает нейтрализовать эмоциональную составляющую, которую люди часто вкладывают в свое видение или стратегию. А если эксперимент основан на реальных данных, члены команды тоже проникнутся уважением к процессу обучения и оценят свободу, которую это дает им, чтобы накапливать опыт (позитивный и негативный) и со временем достичь успеха.
Честно говоря, успех – самый мощный мотиватор, который с легкостью преодолевает все конфликты и недовольства. Многие команды роста рассказывают, как энтузиазм и приверженность методу взрывного роста охватывал не только их команду, но и всю организацию, по мере того как все начали видеть, что метод работает и приносит впечатляющие результаты.
Рост команд
По мере роста и развития компании должна расти и развиваться команда роста. В Facebook команда роста выросла с пяти человек до разветвленного отдела с множеством задач, например, охват международных и развивающихся рынков.
Состав и задачи команд роста обычно меняются со временем, когда компания расширяется и появляются новые сотрудники. Тогда команды роста могут приглашать к себе людей из тех или иных отделов, создавать новые подразделения или разделиться на несколько самостоятельных команд и работать над отдельными инициативами роста в разных сферах бизнеса. Так сделала команда роста Pinterest, когда из одной независимой команды были сформированы четыре подгруппы в рамках производственной команды, которые сейчас трудятся над разными аспектами пользовательского опыта[42]. В Twitter изначальная команда Джоша Элмана преобразилась в более купную команду роста с более широкими обязанностями, выходящими за рамки активизации новых пользователей[43]. Другие специалисты тоже могут присоединиться к команде роста, чтобы поделиться знаниями в конкретной области, будь то постоянные сотрудники компании или внешние консультанты и агентства. Сохранение и даже расширение команды или команд по мере развития компании свидетельствует о том, что вы не изменили своему главному приоритету – росту. Даже самые блестящие продукты и идеи могут (зачастую так и случается) заглохнуть и потерпеть фиаско из-за неумения регулярно совершенствовать их. Команды роста – лучшая защита от столь трагичного конца.
Для молодых стартапов, где команды роста наверняка будут небольшими, приглашать внешних специалистов в той или иной области роста (например, привлечение или удержание клиентов), чтобы расширить состав команды, может оказаться выгодным вложением, как обнаружила компания Dropbox, когда наняла Шона. Такие маленькие команды роста могут добиться блестящих результатов, объединяя свое глубокое внутреннее знание продукта с внешним опытом. Однако следует предупредить, что важно не отдавать в аутсорсинг ключевые задачи роста – на данном или любом другом этапе. По сути, рост – слишком важная задача, чтобы делегировать ее, а консультантам зачастую не хватает авторитета, времени или мотивации, чтобы выполнить тяжелую работу, которая и приведет к стабильному росту.
