Управление торговым персоналом
После того как компанией установлены цели, стратегия, структура, численность персонала службы сбыта и система его вознаграждения, приходит время отбора, найма, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых представителей. На каждом из этих шести этапов (рис. 17.2) применяются свои политики и процедуры.
Отбор и наем торговых представителей
Залог успешной работы службы сбыта – подбор эффективных торговых представителей. В соответствии с данными одного из исследований, лучшие 27% торгового персонала обеспечивают 52% всего объема продаж. Помимо разброса в производительности труда сотрудников службы сбыта существует еще опасность приема на работу неподходящих кадров, что оборачивается большими расходами. Средний показатель текучести торгового персонала по всем отраслям составляет почти 20%. При увольнении торгового работника возникают затраты на поиск и обучение нового сотрудника, а также потери от незаключенных в процессе перераспределения работы сделок.
Рис. 17.2. Управление торговым персоналом.
Выбрать человека, подходящего для работы в отделе продаж, можно, выяснив мнение покупателей о том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство покупателей ожидают от торговых представителей честности, надежности, компетентности и способности помочь. Впрочем, определение качеств, способствующих успеху в продажах, – само по себе непростая задача. Многочисленные исследования показали отсутствие ярко выраженной связи между сбытовыми результатами, с одной стороны, и образованием, опытом, образом жизни, установками, типом личности и навыками – с другой. Более точные результаты дают композитные тесты и центры оценки, в которых претенденты на место в службе сбыта оцениваются в условиях, приближенных к реальным. [580]
После определения критериев отбора претендентов можно переходить к найму персонала. Отдел кадров осуществляет поиск кандидатов разными способами, включая рекомендации сотрудников отдела продаж, размещение объявлений об имеющихся вакансиях, обращения в агентства по подбору персонала и в учебные заведения. Процедуры отбора кандидатов могут варьироваться от простого собеседования до обширного тестирования и интервьюирования. Хотя результаты тестирования – только один из элементов в ряду таких характеристик, как личностные качества, рекомендации, предыдущий опыт работы и мнение интервьюера, им придают большое значение в некоторых компаниях. Менеджеры Gillette утверждают, что введение тестирования претендентов позволило снизить текучесть кадров на 42%, а его результаты хорошо соотносятся с последующими успехами новых торговых представителей.
Обучение и контроль деятельности торговых представителей
Современные покупатели ожидают от продавцов глубоких знаний о товарах, предложений по улучшению их деятельности, эффективной и надежной работы. Эти требования заставляют компании серьезно заниматься подготовкой сотрудников службы сбыта. Обучение торговых представителей длится от нескольких недель до нескольких месяцев. Средний период обучения – 28 недель на предприятиях, производящих товары промышленного назначения, 12 недель – в компаниях сферы услуг и 4 недели – на предприятиях-производителях потребительских товаров. Время обучения зависит от сложности сбытовых задач и личных качеств нанятого в отдел продаж работника. Постоянно появляются новые методы обучения: ролевые игры и тренировка восприимчивости, использование аудио– и видеотехники, обучающие программы и фильмы по ремеслу продажи. К примеру, компания IBM использует компьютерную систему самообучения, с помощью которой сотрудник может потренироваться в ведении деловых переговоров, при этом его собеседником будет актер на экране, изображающий агента по закупкам из той или иной отрасли.
Степень контроля деятельности торговых представителей в разных компаниях различна. Работников, чей труд оплачивается в основном в виде комиссионного вознаграждения, обычно контролируют меньше тех, кто находится на окладе и должен выполнять определенные нормативы. В системах многоуровневых продаж, характерных для Avon и ряда других компаний, ответственность за конечных распространителей несут их вышестоящие дистрибьюторы, потому как их зарплата складывается из собственных продаж, а также из продаж ниже по цепочке. Эти независимые представители получают комиссионные не только за совершенные ими лично продажи, но и продажи тех людей, которых они приняли на работу и обучили. [581]
Производительность труда торговых представителей
Сколько визитов ежегодно должен наносить торговый представитель компании тому или иному клиенту? Есть данные, что современные торговые представители проводят слишком много времени, предлагая товар мелким, менее прибыльным клиентам, тогда как им следовало бы сконцентрировать усилия на работе с крупными, более прибыльными заказчиками. [582] Компании часто устанавливают торговым работникам нормативы поиска новых клиентов. Так, Spector Freight обязывает торговых представителей выделять на поиск и привлечение потенциальных покупателей 25% рабочего времени, при этом, если первые три контакта оказываются неудачными, работа с клиентом прекращается. Существует ряд причин для установления норм контактов с потенциальными покупателями. Предоставленные сами себе, многие торговые представители склонны проводить основную часть времени с уже существующими клиентами, которых они знают и на которых могут рассчитывать, тогда как потенциальный клиент так и не сможет заключить контракт. Некоторые компании в вопросах привлечения новых покупателей полагаются на агентов-миссионеров.
Исследования доказывают, что лучшими являются торговые представители, обладающие навыками эффективного распределения рабочего времени. [583] Один из инструментов планирования – анализ обязанностей и затраченного времени, который помогает оценить использование рабочего времени торговым представителем и определить возможности повышения производительности труда. Рабочее время торгового представителя тратится на планирование, поездки, ожидание, продажу и решение административных вопросов (составление отчетов и оформление счетов, посещение собраний и обсуждение с другими работниками компании вопросов производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и др.). Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на непосредственное общение с покупателями у сотрудника остается всего 29% рабочего времени! [584]
