Мы видели, что в Toyota стандартизированная работа – это инструмент непрерывного совершенствования, который используется рабочими, занимающимися добавлением ценности, а также лидерами команд и лидерами групп. Если мы наберем группу «экспертов по бережливому производству», которые будут «выталкивать» процедуру стандартизированной работы, навязывая рабочим собственные идеи, мы вернемся прямиком к научному менеджменту Тейлора.
При построении бережливого производства тренер – вторая по значимости фигура после высшего менеджмента. Горькая правда состоит в том, что рабочие, как правило, знают о бережливом производстве недостаточно или не имеют необходимой мотивации заниматься преобразованиями, смысл которых им не вполне понятен. Представители высшего менеджмента, даже будучи сторонниками бережливого производства, зачастую имеют столько срочных дел, что у них нет возможности изо дня в день уделять преобразованиям должное внимание. Таким образом, большая часть ответственности ложится на плечи тренера или команды по внедрению бережливого производства.
Можно ли с учетом этого поручать кому-либо заниматься бережливым производством на условиях неполной занятости дополнительно к выполнению основных обязанностей? Вероятно, что пять человек, каждый из которых тратит 20 % рабочего времени на бережливое производство, справятся с этим не хуже, а может и лучше, чем один человек, который уделяет этому 100 % времени. Однако пять человек, занятых выполнением прямых обязанностей, на которые обычно уходит 120 % времени, вряд ли сумеют найти 20 %, чтобы посвятить его бережливому производству. Мы крайне редко видим примеры успешного освоения бережливого производства там, где нет хотя бы одного тренера по бережливому производству, работающего на условиях полной занятости. В предыдущей главе мы рассказывали о компании Denso и ее подходе к бережливому производству. В рамках программы «Эффективное предприятие» были выделены внутренние эксперты по бережливому производству из отдела организации производства. На предприятиях Toyota в Северной Америке, включая NUMMI, все чаще наблюдается стремление самостоятельно подготовить экспертов по TPS – не менее двух специалистов, работающих на условиях полной занятости, для каждого из основных процессов (например, окраска, отделка, штамповка, окончательная сборка). Это означает, что те предприятия за пределами Японии, где TPS стала неотъемлемой частью культуры, все глубже осознают потребность в специалистах по TPS, которые позволяют им повысить результаты.
Перечислим обязанности тренера по бережливому производству. Тренер:
1) руководит программами по созданию образцовых линий;
2) руководит составлением карт потока создания ценности;
3) руководит практическими семинарами по кайдзен;
4) обучает философии бережливого производства и применению его инструментов (краткие учебные курсы и практическое освоение бережливого производства);
5) осуществляет коучинг лидеров на всех уровнях;
6) разрабатывает бережливую систему процессов (принципы, показатели, оценка, методы, стандартные рабочие процедуры);
7) стимулирует внутренние преобразования;
8) обучается в других организациях и приносит с собой новые идеи.
ЛОВУШКАТренер быстрого приготовления
Поскольку инструменты и концепции бережливого производства по сути весьма логичны, может показаться, что подготовить тренера по бережливому производству несложно. Множество университетов и профессиональных ассоциаций готовы выдать соответствующий диплом. Однако хотя во время обучения можно узнать массу полезных вещей, освоить учебную программу – еще не значит стать квалифицированным тренером.
Есть два вида знания: процедурное знание и неявное знание. Процедурное знание, например о том, как создавать ячейки, можно приобрести в аудитории. Неявное знание приобретается на опыте под руководством умелого наставника. Для того чтобы понять, когда уместно создание ячейки, когда уровень стабильности позволяет создать ячейку для потока единичных изделий, как сделать сторонниками данной концепции представителей менеджмента, в какой точке связанного потока создания ценности должна находиться ячейка, как определить оптимальные параметры ячейки и многое другое, требуется скорее неявное, нежели процедурное знание. «История двух поршней», приведенная ниже, – наглядный пример того, как исполненные благих намерений менеджеры и инженеры, которые прошли весьма основательную формальную подготовку в области бережливого производства, не прислушались к эксперту по TPS и приняли массу неправильных решений, создавая ячейку для станочной обработки. Перспектива получить тренера быстрого приготовления с помощью интенсивной и непродолжительной программы обучения представляется некоторым менеджерам чрезвычайно соблазнительной. Не поддавайтесь искушению! Чтобы сформировать базовые навыки, которые впоследствии позволят стать хорошим тренером, нужно в течение нескольких лет приобретать опыт, неоднократно принимая участие в создании бережливого потока создания ценности в качестве члена команды, а затем ее лидера (см. программу по созданию образцовой линии в главе 19). Приобретать такой опыт следует под руководством умелого наставника, за плечами которого не менее 5–10 лет серьезной работы в области бережливого производства.
Идеальная организационная структура программы освоения бережливого производства, приведенная на рис. 20–1, предполагает, что спонсор, хозяин процесса и команда, которая работает с потоком создания ценности, возглавляют преобразования. К сожалению, в большинстве случаев это не соответствует действительности, особенно на ранних этапах преобразований. Чтобы обучение шло, а дело двигалось, необходим внешний импульс, который обеспечивает энергичный сэнсэй (консультант) со стороны. В то же время, когда результаты для линейных руководителей становятся очевидными, растет желание воспользоваться услугами внутреннего тренера по бережливому производству: «Пожалуйста, займитесь потом моим участком». Это явный признак прогресса, а значит, работа тренера становится куда более приятной.
Поскольку тренер играет в этом процессе решающую роль, их отбор следует проводить как можно более тщательно. Тренер по бережливому производству должен обладать следующими качествами:
1) быть толковым и расторопным;
2) обладать хорошей памятью;
3) иметь тягу к знаниям;
4) иметь опыт практической работы;
5) быть страстным приверженцем совершенствования процессов;
6) обладать управленческими навыками;
