подавляет. В бизнесе обман или ложь заставляют нас ощущать себя не в своей тарелке, а подобное чувство не обещает длительных и плодотворных отношений с клиентами. Два главных преступления против деловых отношений — обман и недобросовестность — идут рука об руку в нашем худшем из миров.
КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ
Признайтесь. Признайтесь, что не всё сделали, как было нужно. Признайте свои недостатки. Будьте мужиком и возьмите вину на себя, только не повторяйте той же ошибки. Сделайте приверженность честности и прозрачности душой своей организации. Этому не учатся на тренингах, это обсуждают во время встреч с персоналом. Создайте список вероятных сценариев, с которыми вы и ваша команда можете столкнуться, и заранее договоритесь о том, как будете себя вести.
Клиенты воспримут искренность и готовность быть честным как нечто новое и привлекательное. На самом деле вы можете сделать открытость своей отличительной чертой, как и Southwest Airlines.
Глава 7.
Мы не хотим вести бизнес по вашим правилам
Довольный клиент — лучшая бизнес-стратегия.
Майкл Ле Беф, бизнес-консультант
Движущей силой стремительного улучшения бизнес-процессов в 1980-х и 1990-х годах стал серьезный анализ внутренних и рабочих процессов организаций. Было сказано: «Если мы хотим стать лучше, уменьшить количество ошибок, оптимизировать производство, увеличить доходы и повысить удовлетворенность клиентов, то должны действовать иначе».
Методики Six Sigma, Kaizen, TQM (Total Quality Management), CQI (Continuous Quality Improvement)[17] и другие предписывали организациям анализировать и контролировать процессы вплоть до мельчайших деталей, чтобы обнаружить области, требующие исправлений, стандартизации, устранения ошибок и улучшения качества. Предполагалось, да потом и подтвердилось, что улучшенный и предсказуемый процесс повышает эффективность, производительность труда, удовлетворенность работой и прибыльность.
В какой-то момент стало общепринятым разрабатывать внешний рабочий процесс с той же установкой, что и внутренний: «Если нам удастся направить клиентов по логичному и предсказуемому пути в процессе покупки и доставки, мы повысим вероятность того, что они будут взаимодействовать с нами, искать и покупать товар так, как того хотим мы». Обратите внимание на слова «так, как того хотим мы».
При этом никому не приходило в голову то, «как наши клиенты предпочтут совершать у нас покупки, взаимодействовать с нами, заниматься поиском».
Генеральный директор известной, но не очень крупной компании обратился ко мне после моего выступления на отраслевой конференции в Лас-Вегасе. Голосовое сообщение, которое он оставил, было неразборчивым, и помощница не расслышала номер телефона, хотя его имя и название компании прозвучали четко. Она зашла на веб-сайт фирмы и попыталась найти телефонный номер, но из этого ничего не вышло. Она поискала адрес электронной почты — и вновь безрезультатно. Тогда моя помощница нашла контактную форму. Да-да, ужасную контактную форму на сайте.
Проигнорировав ее (как поступило бы большинство из нас), она воспользовалась механизмами поиска в интернете (хитрые приемы), которым нас научил мой блестящий коллега Сэм Рихтер[18] (поищите его в сети!), и наконец-то нашла способ связаться. Мы дозвонились, и первое, о чем я спросил своего собеседника, — почему людям так трудно выйти на представителей компании.
— О, с нами может связаться любой, — пренебрежительно ответил он. — Просто нужно заполнить контактную форму.
— А если вам захотят позвонить или написать? — поинтересовался я.
— Ну, мы предпочитаем контактную форму, — повторил он.
— Это понятно, — заметил я. — Другого выбора нет. Но если всё же кому-то захочется позвонить или написать? Почему вы не указали номер телефона?
Он ответил предельно честно:
— Если мы укажем свой телефон, нам начнут звонить.
— Кто будет звонить? — обомлел я. — Клиенты?
— О, они будут названивать целый день! — сказал он раздраженно.
— Но разве это не говорит о том, что у них есть к вам дело? — спокойно уточнил я. — Ведь если люди, которые покупают ваши продукты и оплачивают ваши счета, хотят вам позвонить, почему вы не позволяете им этого сделать?
На другом конце телефона повисла пауза.
— Слишком много телефонных звонков отвлекает сотрудников, — наконец произнес он.
— Но разве работа с клиентами и готовность отвечать им — не самая важная задача для любой организации? — удивился я.
Излишне говорить, что этот разговор стал началом плодотворных деловых отношений обеих наших компаний.
Конечно, ответить на такие вопросы непросто. Необходимо учитывать кадровое обеспечение, распределение обязанностей, организацию процессов, финансовые возможности и другие обстоятельства, но вывод очевиден: если вы заставляете клиентов вести с вами дела так, как это угодно вам, у них есть три варианта действий — нехотя подчиниться, обойти ограничения или покинуть вас в полном разочаровании.
Важно понимать, что существуют продуманные и удобные процессы, ориентированные на клиента. Рестораны быстрого обслуживания так проектируют линию раздачи для ускорения и облегчения процесса выбора блюд и их оплаты, чтобы очередь двигалась быстрее. И это работает для всех. Компания IKEA переосмыслила клиентский опыт и увлекает нас в блестяще продуманное путешествие по комнатам наших домов и сферам жизни, единственная задача которого — перегрузить нас информацией и заставить приобрести всё выбранное.
Проблемы возникают, когда при разработке бизнес-схемы и организации обслуживания клиентов вы и ваша команда уделяете последним недостаточно внимания. Когда вы ограничиваете клиентам свободу или выбор и создаете условия, в которых вашим сотрудникам приходится работать менее усердно, вы обслуживаете команду за счет своего покупателя. И помните: клиенты не просто короли или королевы — они принцы, герцоги, особы голубых кровей. Ну, вы поняли ход моих мыслей.
Дело не в том, что клиент всегда прав. Дело в поиске правильного подхода. Если вы жертвуете желаниями клиентов в пользу своей команды, то допускаете ошибку. Не потворствуйте своим людям. Относитесь к ним очень, очень хорошо, но обслуживайте клиентов. Это может показаться грубостью, но ваша команда не платит вам деньги. Это вы ей платите.
Я выступал на международной конференции и вместе с большой группой коллег отправился на ужин. Его организовали в классном ресторане, который находился в здании бывшей фабрики рядом с гаванью. Ресторан был очень велик, с обширным залом. Хозяйка подвела нашу группу из пятнадцати человек к четырем отдельным столам и на каждый положила меню.
Мы постояли, посмотрели друг на друга, подумали, кто с кем сядет, и просто начали сдвигать столы в один длинный, за который можно было усесться всем вместе. Официант, тряся головой, бросился расставлять их обратно.
— Двигать столы нельзя! — сказал он довольно резко.
— Ну пожалуйста, мы хотели бы сесть вместе, — обратилась к нему одна дама из нашей группы. Посетителей было немного, она извинилась перед официантом и добавила, что нас всего пятнадцать человек и мы не хотели бы разделяться.
— Нельзя, — повторил официант. — Сдвигать столы, а потом расставлять их обратно очень неудобно, — добавил он, изобразив на лице снисходительное «мне так жаль».
В итоге мы ушли из этого ресторана в другой, напротив. На выходе мы заметили, что зал наполовину пуст, хотя он выглядел красиво и все столы стояли на своих местах. Владельцы решили вести бизнес по-своему, мы же хотели — по-нашему. Удобство сотрудников перевесило желания клиентов. Для хозяев оказалось важнее не переставлять столы, нежели позволить пятнадцати посетителям сидеть так, как им хотелось. Безумие!
Неразумным было не наше требование, неразумными оказались владельцы деревенского ресторана. В том зале старой фабрики они выиграли битву, но проиграли войну.
Академия гимнастики, танцев и чирлидеров отлично работала с детьми. Начинающие гимнасты и танцоры учились, тренировались и нередко добивались больших успехов. Молодые инструкторы были квалифицированными, полными энтузиазма и любили заниматься со своими подопечными. Проблема заключалась в том, что ученики не задерживались в академии. Когда заканчивался один сезон
