Нередко я оказывалась в ситуациях, когда сроки выполнения целей определялись таким образом, что от команды требовался подвиг!
Были в моей практике и такие случаи, когда подвиг канонизировался. И при оценке текущих задач, существовало правило «оценивать выполнение задачи на 5 баллов, только когда это подвиг». Правильно ли это с точки зрения взаимосвязи задач, функций и результатов? Я считаю, когда руководитель мыслит категориями подвига, он не может рассчитывать на лояльность сотрудников. Проверено практикой.
Поверьте, подвиги плохо формализуются, их образ в полной мере формируется руководителем и зачастую связан с лояльностью сотрудников компании. А что такое лояльность и как ее измерить? Я часто сталкивалась с огромным желанием топ-менеджеров компании измерить уровень лояльности и вовлеченности сотрудников. В этой связи слышала много разных предложений по методике ее измерения: от состояния «глаз не горит» до предложений мерить лояльность мониторингом соц. сетей. На мой взгляд, вовлеченность измеряется несколькими поведенческими индикаторами:
Демонстрирует поведение, соответствующее ценностям компании и вовлекает в это коллег.
Планирует свое развитие в компании в долгосрочной перспективе, открыто общается на эту тему с руководством.
Берется за новые задачи, демонстрирует энтузиазм и энергию. Принимает решения и действует, исходя из интересов компании.
Транслирует уверенность в возможностях и перспективах развития компании, ее бренда.
Как видите, в этих поведенческих индикаторах мало подвига, но много партнерства, совпадения на ценностном уровне, совпадения векторов развития. И в этой связи депремирование за отсутствие лояльности или настойчивое, я бы даже сказала директивное ожидание последней, воспринимается подчиненными как произвол и самодурство.
Еще несколько слов хотелось бы сказать о работе, выполненной в должном объеме и с должным качеством. Уточняй детально, какой результат ты ожидаешь увидеть по завершению работы. Если это документ, каким образом он должен быть отформатирован, какой шрифт, кегль необходимо при этом использовать. Если при выполнении какого-то отчета или аналитики для тебя принципиально важно учитывать определенный объем информации, — он не должен сокращаться твоим сотрудником в процессе выполнения задачи. На эти детали необходимо потратить время, потому что практика показывает, что даже самый лояльный к тебе сотрудник может под благовидным предлогом сделать половину объема. К 100-процентному выполнению задания также относится условие: в письменном документе, который выходит с рабочего стола твоего сотрудника, не должно быть грамматических ошибок и опечаток.
Чему нас учит парадигма № 2: одна законченная результативная задача стоит полусотни незаконченных задач.
А как быть если, допустим, в процессе выполнения работы вдруг возникли обстоятельства, которые препятствуют соблюдению сроков, стандартов или процедур?
В этом случае нам очень пригодится парадигма № 3 «Сделать работу эффективно можно лишь в том случае, когда ты сообщаешь о малейшем препятствии к ее выполнению».
Твои подчиненные должны знать: о препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю.
Суть парадигмы вытекает из ее названия. Как только ваш сотрудник сталкивается с препятствием, которое еще только ставит под угрозу выполнение либо всего задания, либо одного из его параметров, он должен незамедлительно поставить в известность о возможном срыве все заинтересованные стороны.
В качестве «препятствия» мы понимаем как реальные помехи, так и собственные сомнения, новые соображения, потребность в дополнительной информации, поступление новой информации и все то, что, на взгляд подчиненного, тем или иным способом меняет параметры задания.
Это дополнение недействительно в том случае, если квалификация твоего сотрудника соответствует экспертному уровню и не предполагает согласования алгоритма выполнения работы, а постоянные либо временные полномочия, делегированные ему, допускают ту или иную степень свободы в выборе средств достижения цели.
Возможно, требуется привлечение дополнительных ресурсов для коррекции ситуации. И сейчас добыть эти ресурсы не представляется возможным. Но и в этом случае те параметры задания, соблюсти которые оказывается невозможным, должны быть скорректированы в первую очередь с тобой.
На практике события чаще разворачиваются несколько иначе, и руководитель сталкивается с одним из двух наиболее распространенных сценариев.
Сценарий № 1. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля не обнаруживает оговоренного с подчиненным результата. Работа либо не начата, либо приостановлена, так как у подчиненного появились вопросы или неясности, и он ждал встречи с тобой, чтобы прояснить ситуацию.
Сценарий № 2. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля обнаруживает самовольное изменение параметров самого задания, несанкционированную инициативу, проявленную сотрудником, когда он по тем или иным причинам изменил алгоритм, объем, методологию выполнения задачи. Часто бывает, что такая «творческая свобода» хотя и обеспечивает выполнение задачи в срок, но в то же время провоцирует появление проблем, которые лежат за пределами компетенций твоего сотрудника и касаются уже твоего рабочего пространства.
Наверняка ты сталкивалась с подобными ситуациями неоднократно?.. Что делать в этом случае? Конечно, с сотрудниками твоей команды эту тему лучше подробно проговорить. Люди любят, когда им объясняют причины последовательности, алгоритма, методологии, параметров однотипных задач. Люди вообще любят, когда их привлекают к принятию решения, хотя бы на таком незначительном уровне. Смотри парадигму № 1.
И еще один нюанс. Ведь иногда проблемы, возникающие у твоего сотрудника, связаны с взаимодействием в команде.
В процессе выполнения задания твой сотрудник может столкнуться с тем, что тот коллега, к которому руководитель поручил ему обратиться за содействием, под каким-то предлогом отказал ему в этом. Бывает такое, что подчиненный не может задействовать обещанный ему ресурс. И вот тут-то получается, что для соблюдения этой парадигмы он должен сделать нечто, что в нашей культуре называется «настучать». Как упростить эту коммуникацию для твоего сотрудника?
Создай вокруг себя такое пространство, которое будет вмещать в себя элемент доверительности. Для этого достаточно просто спросить у подчиненного: «Это мой вопрос, я могу в своих последующих действиях опираться на твои слова открыто?» Заметь, если ты узнаешь мнение сотрудника по этому вопросу и, что самое главное, выполнишь данное ему обещание, ты всегда будешь понимать, что происходит у тебя в коллективе.
Парадигма № 4 «Столкнулся с проблемой — приходи с решением». Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о возникновении последней.
Эта парадигма стара как мир и особых толкований не требует.
Твой сотрудник должен понимать, нет, твердо знать, что ситуация, когда он просто «бьет в колокол» тебе не интересна. Если он недостаточно компетентен, чтобы предложить гарантированное решение проблемы, то, по крайней мере, научи его формулировать предложение, а лучше — несколько, по стабилизации или улучшению ситуации. Всегда спрашивай его об этом, искренне интересуйся его мнением!
Парадигма № 5 звучит следующим образом: «Факты и аргументы предпочтительнее мнения». Она является продолжением четвертой парадигмы, вернее, ее расширенным толкованием. Можешь ли ты вспомнить случаи, когда в точке финишного контроля сотрудник твоей команды вдруг, оправдывая отсутствие 100 %-го результата, приглашает тебя к почти философской дискуссии, с объяснениями своей позиции: почему он считает, что задача была поставлена некорректно! Могу себе представить, какие эмоции испытываешь ты, понимая, что придется сдвигать все сроки проектной работы или этапов достижения цели.
Но с другой стороны, давай попробуем в себе развить такую компетенцию, как обратное мышление. Что это такое? Вспомни, как часто, в начале своей карьеры, находясь в роли линейного сотрудника, ты сетовала на то, что твой руководитель не склонен прислушиваться к твоему мнению. Нельзя сказать, что эти жалобы не имели под собой основания. Зачастую руководители, занятые функцией планирования, чрезмерно отрываются от реальности. Многие менеджеры, слишком занятые написанием планов и контролем, не имеют времени посетить frontline. Невладение компетенцией обратного мышления и неумение оценить ситуацию со второй позиции, делают такое планирование лишенным фактического обоснования. Часто руководитель и его подчиненные расходятся во взглядах на саму целесообразность работы или на возможность соблюдения каких-то параметров SMART, например, сроков. Бывает и так. что прав как раз твой сотрудник. Он хорошо себе представляет, сколько реальных усилий придется приложить, чтобы выполнить поставленную задачу, он понимает объем текущих задач, равно как и противоречия с другими обязательствами. В ответ он заявляет что-нибудь вроде: «Это нереально, я не успею!» Последующее развитие диалога можно легко себе представить. Часто сами подчиненные неосознанно делают все, чтобы завести ситуацию в тупик, буквально провоцируя категоричность и безапелляционность своего руководителя: «Я не успею!», «Это невозможно!» и т. д.
