Таблица 1.16
Матрица решений как результат SWOT-анализа(пример из материалов разработки стратегий развития Владимирской области)
Рис. 1.28. Стратегически значимые действия
На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье – 2.2, на четвертое – 1.3 и 3.1, на пятое – 2.3 и 3.2, на шестое – 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (на непротиворечивость).
Составленная таким образом матрица решений, а в рассматриваемом случае их получится 36 = (3 + 3) x (3 + 3), позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.
Построенная матрица решений содержит стратегически значимые действия, поскольку в ее шапке и боковике отражены стратегически значимые параметры внутренней и внешней сред, в ячейках же пересечения этих параметров помещены варианты реализации возможностей и решения главных проблем, а также варианты реализации основного потенциала и варианты преодоления угроз.
Поэтому если разрезать матрицы по строкам и столбцам и сгруппировать полученные решения методом сродства[27], а затем выстроить иерархические связи между стратегически значимыми решениями, то получим структуру стратегии (например, см. рис. 1.28), содержащую основные функциональные стратегии с их содержанием, стратегические проекты и стратегические программы.
Тема 9
Анализ действующей стратегии организации
9.1. Принципы оценки развития организации
Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации. Характерные черты эффективной организации хозяйственной сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в табл. 1.17.
Таблица 1.17
Характерные черты эффективной организации
Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии, приведены на рис. 1.29.
Рис. 1.29. Факторы эффективности действующей стратегии
Отмеченные два направления оценки определяют использование принципиальных положений, приведенных далее.
1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.
Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь ивзаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.
3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды,прямо или косвенно воздействующих на нее.
Чтобы описать состояние внешней среды в перспективе, определяют отдельные параметры и проецируют их потенциальное развитие в будущее. При этом выделяют соответствие динамических изменений внутренней среды организации (включающей параметры всех ее подсистем) изменениям микросреды (включающей поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (включающей политическую, демографическую, научно-техническую, культурную и природную среду) по направленности их на цели развития организации.
4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации (есть ли стратегия у организации?).
5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации.
6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария,обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений. При этом выделяют согласование кадрового персонала (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления); организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и др.
К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:
• развитой системой управленческого и финансового учета;
• развитой прогнозно-аналитической системой;
• хорошими профессиональными знаниями;
• эффективной системой электронной обработки данных.
Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах установления обратной связи видов управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментария, можно назвать:
• метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
• сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
• метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и проч.
Рассмотрим единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности организации, каждый показатель по-разному «работает» в общем управленческом процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и «поведение» наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них:
• прибыль (рентабельность) продукта;
• объем продаж;
• масштабы деятельности фирмы;
• наличие надежных партнерских отношений;
• наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
• количество оборотов оборотных средств;
• принадлежность к ассоциациям (например, членство в ассоциации, предоставляющей разнообразные скидки в рекламе);
• наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
• участие в государственных программах;
• репутация фирмы;
• текучесть кадров на фирме.
7. Использование интегрированных систем планирования,отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием организаций.
Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов,отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени.
Конец ознакомительного фрагмента.
Примечания
1
См.:Кордон С.И. Организационная патология. – Пермь, 1997. – 56 с.
2
См.:Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. – М.: Наука, 1966. – 112 с.
3
Патернализм в данном случае представляет собой явление, при котором люди добровольно перепоручают заботу о своей судьбе кому-либо: президенту, директору, соседу по даче и т.д.
