При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству срабатывает тактика «Приспособление» («уступка») – стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств, путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для человека доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.
Лучше всего оптимальное поведение в дискуссии определяет энкод: «Главное – вести себя достойно».
При высоких значениях напористости и партнерства нужна тактика «Сотрудничество» – поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».
При средних значениях напористости и партнерства используется тактика «Компромисс» – стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но много и не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и «плохие» последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, следует применять различные межличностные стили, однако стратегически наиболее разумно стремиться к сотрудничеству. Тактика сотрудничества чаще всего делает конфликт функциональным, приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений.
Специалисты в области конфликтологии утверждают, что необходимо умелое применение всех пяти тактик (стилей) – соперничества, сотрудничества, компромисса, уклонения и уступки – в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации.
Поставим акцент на словах в зависимости.
Для оптимизации своего поведения в конфликте обычно рекомендуют в максимально равной степени задействовать все пять тактик, вне зависимости от того, какая из них лично вам ближе. Для тех, кто прошел тестирование, это значит, что в конфликте стоит привести значения всех пяти тактик в интервал от 5 до 7 баллов.
Оптимальная стратегия поведения в конфликте -применение всех пяти стилей поведения.
Но мы придерживаемся несколько иной точки зрения, полагая, что мера выраженности тех или иных конфликтных стилей (в этом интервале или за его пределами) зависит от конкретной ролевой позиции человека в контакте с другими людьми. Если, конечно, ваши отношения с другими – это отношения «на равных», то метода «всего понемножку» (или интервал «от 5 до 7») – то, что надо. Однако, если, к примеру, начальник он (она), а не вы, то даже умеренная конфронтация может оказаться неэффективной (как для отношений, так и для дела), а умеренное приспособление неэффективно в противоположном случае (вы – начальник, а другой человек в вашем подчинении). Сказанное не значит, что «на вертикалях» общения эффективен только один, а не несколько стилей ведения конфликта. Эти стили могут и, я думаю, должны присутствовать все, но – в разной пропорции и в разной форме (манере) исполнения.
Здесь-то мы и обращаемся к нашим друзьям-энкодам.
СЦЕНАРИИ КОНФЛИКТОВ
СИТУАЦИЯ «БОЛЬШОЙ БОСС» (НАЧАЛЬНИК → ПОДЧИНЕННЫЙ)
СТИЛЬ КОНФРОНТАЦИИ. На примере энкодов вы заметите, что высокий статус, присущий начальственной позиции, в данном случае упраздняет резкость, которая вполне могла бы быть присуща стилю «конфронтация». Часто звучит самоирония, «большой босс» сетует на свои «злодейские» качества.
Положим, ваш подчиненный осмелился назвать вас тираном.
Подчиненный (собравшись с духом): «Тиран!»
Энкод-защита: «А так обо мне не скажешь, правда?….»
Подчиненный: «Ну, ладно…»
Энкод-защита: «А иначе никак» или «А разве у меня есть выбор? А разве у тебя есть выбор?»
Подчиненный: «Ну, ладно…»
Энкод-упор: «А если без ну?»
Подчиненный еще ничего не сказал, но сейчас скажет или подумает о тебе: «Вот гад!..»
Энкод-превентивная мера: «Вот тебе парабеллум… Выстрелишь, когда скажу… Сережа, вымой плинтус! (пауза)… А теперь стреляй! (пауза)... Но сначала – плинтус…»
Одернуть зарвавшегося работника можно еще и так:
Только без обид, ладно?
Позвольте удалить вам зуб! (аккуратное движение пальцами)
Если заметать грязь под ковер, она рано или поздно полезет оттуда...
Удивительно откровенно!
Я делал много плохих вещей в жизни, поэтому я понимаю....
Я делаю в своей жизни много полезной работы, и самая важная – не тратить жизнь на бесполезную работу...
Если вы – начальник и вам приходится слишком часто с боем доказывать свою правоту подчиненным, это значит, что вы не пользуетесь достаточным авторитетом. Формально вы, конечно же, – босс. Ну а фактически? Подайте, пока не поздно, в отставку. Или – морально готовьте себя к использованию энкодов (выучить-то их легко, хотя бы в объеме приведенных примеров...).
Рассмотрим другие стили возможного общения босса в ситуации потенциального конфликта с подчиненными.
СТИЛЬ УКЛОНЕНИЯ. Положим, сотрудник приходит к вам с очередной гениальной идеей, а вы понимаете, что это пустая затея. Но вам не хотелось бы обижать этого человека – он вызывает симпатию, работает неплохо (когда выполняет то, что ему поручено) и предан вам в деле.
Энкоды:
♦ Если друзей грузить, их можно и потерять.... Но к начальству это, разумеется, не относится...
♦ Я не сторонник подвигов в мирное время...
♦ Я подумаю об этом завтра.
♦ У будущего отца не должно возникать таких идей.
♦ Пандору обратно в ящик не загонишь
♦ Жизнь богаче любых схем
СТИЛЬ УСТУПКИ. Умение уступить – согласиться с тем, что не является для вас делом жизни, но и не вызывает восторга – важная сторона общения руководителя с подчиненным. «Неуступчивый» босс – большая проблема для окружающих, в его присутствии люди чувствуют себя неуютно и готовы рассчитаться с ним неуступчивостью в мелочах, а то и по-крупному...
С другой стороны, слишком уступчивый начальник тоже рискует. Дело не в том, что дистанция критически сокращается и вас перестают «слушаться», а в том, что ваша твердость в серьезных решениях на фоне мягкости во всем остальном может восприниматься сотрудниками как неоправданная суровость и жесткость («Мягко стелет, да жестко спать», «Он только с виду такой белый и пушистый, а на самом-то деле...» и т.д. и т.п.).
Поэтому уступайте, но не оступитесь. Энкоды, звучащие, как всегда, почти не всерьез, обеспечивают вам надежный тыл:
♦ Сделай это... Ради меня.
♦ Я возьму это на себя
♦ Есть, господин начальник!..
♦ Я пришел дать вам волю (с должной долей пафоса).
♦ Я это пропущу (ну совершенно зловеще).
СТИЛЬ СОТРУДНИЧЕСТВА. Умение сотрудничать, предупреждая конфликтные действия и продвигаясь к успеху, – особое искусство. Те, кто постигает его, способны добиться выдающихся результатов. Конечно, это не только слова, это действия и стоящие за ними взаимоотношения с подчиненными. Но отсутствие важных слов подрывает сотрудничество на корню, влияя на отношения в целом (мысли, действия, чувства друг к другу – все это, как говорят психологи, «становится» в слове»).
