Взаимодействие является важной функцией управления. В реальной жизни слабое взаимодействие часто приводит к неудачам: непонятое или неправильно понятое распоряжение может привести к тому, что выполняемые исполнителем действия объективно будут направлены не на успех проекта, а во вред ему. Чтобы этого избежать, существуют простые правила. Так, в армии после получения приказания принято отвечать: «Есть!» Это означает: приказ понят и принят к исполнению. На флоте же требуется повторить любое приказание («Право руля!» – «Есть право руля!»). Связано это с тем, что ошибка в понимании отданного распоряжения, да еще в условиях шторма, чревата тяжелыми последствиями.
Хороший пример организованного взаимодействия приведен в фильме «Экипаж» режиссера А. Митты. По сценарию самолет во время извержения вулкана забирает людей. Посадка закончилась, когда лава подступила к аэродрому. Казалось бы, надо срочно взлетать: самолет вот-вот сгорит. Вместо этого экипаж читает предполетную карту – перечень действий, которые необходимо выполнить для безопасного взлета. Все это время перед глазами светится табло «К взлету не готов». И только когда все требуемые действия выполнены, загорается другое табло: «К взлету готов», после чего командир отдает долгожданную команду: «Экипаж, взлетаем!» Подобное организованное взаимодействие чрезвычайно полезно не только в технических системах, но и в социотехнических, каковыми и являются большинство проектов.
Подсистема управления взаимодействиями – одна из важнейших подсистем управления проектом. Значение этой подсистемы видно из следующего примера. Крупная корпорация открыла новое направление, связанное с реализацией технологических проектов. Предполагалось поставить клиенту некую технологию вместе с оборудованием, которая позволила бы компании клиента выйти на новый уровень. Однако реализация проекта по непонятным причинам существенно тормозилась. В проекте был выделен ряд последовательных этапов, каждым из которых руководил отдельный менеджер, что обусловливалось спецификой каждого этапа.
Для выяснения причин сбоев проекта проведен детальный анализ двух потоков информации: той, которую должен был поставить руководитель первого этапа для реализации второго этапа, и той, которую ожидал руководитель второго этапа. Выяснилось, что расхождение в составе информационных потоков было более 40 %, и это при том, что никто не ограничивал менеджеров одной компании в обмене информацией.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что обмен информацией в проекте должен быть специально организован.
Управление рисками
Важным элементом системы управления проектом является подсистема управления рисками проекта. Под риском проекта понимается событие или условие, которое в случае возникновения оказывает негативное воздействие на одну из целей проекта, например на сроки или стоимость. Надо заметить, что в стандарте PM BOK упоминается, что риски могут оказывать и положительное влияние на проект, однако в рамках данной книги подобные рисковые события рассматриваться не будут.
Управление рисками – это искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта.
Управление рисками является одной из сложнейших сфер деятельности менеджера. Обратим внимание на слова «искусство и формальные методы». Роль искусства, опыта, интуиции в управлении рисками чрезвычайно велика. По этой причине ведущие специалисты в области управления проектами рекомендуют выносить значительную часть подсистемы управления рисками за пределы проекта. Связано это с тем фактом, что не всегда квалификация менеджера достаточна для самостоятельного и эффективного управления рисками в рамках проекта. Для части этой подсистемы приходится привлекать внешних специалистов или менеджеров более высокого ранга и квалификации.
Система управления рисками отвечает за определение (идентификацию), оценку тем или иным способом степени угрозы от рискового события и разработку методов реагирования, т. е. защитных мер, способных предотвратить угрозу или уменьшить последствия ее наступления.
Управление рисками в реальном проекте отличается от методов, применяемых, например, в проектном анализе, в первую очередь тем, что менеджеру необходимо устранять или уменьшать результаты вредного воздействия рисков и тем самым влиять на успех проекта. По этой причине в реальном управлении не так важна оценка рисков на основе формально-математических методов. Чаще используются оценки рисков, основанные на опыте и здравом смысле менеджера проекта. Формализации поддается лишь часть процесса идентификации рисков.
Риску подвержены в той или иной мере все проекты и большинство аспектов проекта: финансовый, технический, организационный (нарушение сроков), социально-политический и т. п.
Умение предвидеть риски проекта (прогнозировать «возможные неприятности») в значительной степени зависит от опыта менеджера. Особенно это касается сложных многоплановых проектов типа НИОКР со значительной начальной неопределенностью многих параметров проекта. Эта неопределенность может относиться к результатам отдельных этапов, стоимости работ, эффективности тех или иных решений, выбору технологий и т. п. В этой ситуации в полной мере оправдывается наставление медиков – болезнь легче предотвратить, чем лечить. В управлении проектом это означает, что проще предвидеть неприятность (угрозу), чем потом из нее «выкарабкиваться».
Грамотное управление рисками позволяет руководителю проекта заранее увидеть возможные опасности и вовремя на них среагировать. Образно говоря, менеджер проекта, профессионально умеющий учитывать возможные риски и своевременно разрабатывать меры по минимизации их негативных воздействий, подобен капитану судна, у которого есть на борту хороший локатор и поэтому он уверенно и безопасно управляет судном в узком проливе и в туман, и ночью, и в условиях интенсивного движения.
Итак, руководитель проекта должен выработать в себе привычку в процессе реализации проекта постоянно прогнозировать возможные неприятности и своевременно готовиться к их устранению. Необходимо предвидеть наступление рисковых событий, а для снижения степени рисков создать систему реагирования на рисковые события, т. е. управлять рисками. Однако часто неопытные менеджеры для управления рисками используют методы, разработанные для оценки рисков и степени их угрозы в рамках проектного анализа, т. е. до начала исполнения проектов.
В проектном анализе (т. е. до начала проекта, например при разработке бизнес-плана) риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект, вероятностью появления этих событий и оценкой возможного ущерба в результате наступления этих событий. Это позволяет определить возможные угрозы проекту и оценить величину потери в случае наступления этих нежелательных событий.
Методики определения числовых значений этих факторов широко используются на стадии предпроектных исследований. На этой стадии оценка рисков позволяет на основе некоторых критериев сравнивать проекты по такой их характеристике, как степень «опасности» для инвестора. Высокая оценка риска проекта служит сигналом опасности для инвестора. Конечно, низкая оценка риска проекта не гарантирует его 100 %-ную реализацию. Это означает лишь, что в проекте не предвидится больших или почти неотвратимых угроз.
Рассмотрим пример простого проекта, слабо привязанного к предметной области, что позволит нам понять суть отличия методологии управления рисками от анализа рисков на предпроектной стадии. Предположим, перед нами поставлена задача: закупить и доставить к месту монтажа какое-либо оборудование или продукцию (цель проекта). Для достижения этой цели выделены необходимые финансовые и иные ресурсы. Эти ресурсы, как и сроки, естественно, ограниченны.
По всем признакам это самый настоящий проект (или часть проекта), который, кстати, можно выполнять по-разному (выбрать подрядчика, у которого продукция дешевле или качественнее либо устраивают условия поставки и т. п.). В этом проекте, как и в любом другом, присутствуют различные риски, среди которых – срыв поставок, или поставка не в полном объеме, с ненадлежащим качеством, или плохие погодные условия, помешавшие поставке в срок.
Попытка в этой ситуации использовать подход к управлению рисками из проектного анализа обречена на неудачу. В самом деле, если определить возможные события риска вполне удастся, то дальше возникает неясность. Как определить вероятность того, что предполагаемый поставщик сорвет контракт? Чему будет равен ущерб? Как оценить вероятность плохой погоды? Как это отразится на проекте?
