Многие организации вообще не «решают» проблему наниматель-представитель через формальную систему мониторинга и отчетности. Они, скорее, полагаются на конгломерат формальных механизмов и неформальных норм, что, как правило, бывает более эффективным средством улучшения качества низкоспецифичного продукта. Экономисты-институционалисты долгое время занимались проблемой «скрытого действия» (Miller 1992). На рынках труда существует множество видов деятельности, в которых трудно точно измерить личный вклад работника. Это уже отмечалось в ходе обсуждения Алчяном и Демсецем коллективного труда, но то же самое наблюдается и при других его формах. Продукт, создаваемый работником, можно оценивать с точки зрения различных неподконтрольных ему факторов (погода, ставка валютного обмена); в процессе производства работник может получать несколько заданий (Holmstrom и Milgrom 1991); либо же сам продукт с трудом поддается измерению. Последнее особенно справедливо в отношении сложных сфер обслуживания, которые, как отмечается многими исследователями, чрезвычайно трудно оценивать (см., например, Boswort и Triplett 2000). Юристы, врачи, архитекторы и другие профессионалы предоставляют услуги, которые во многих аспектах обладают низкой специфичностью. Заказчики, нанимающие профессионалов в качестве представителей, например, могут выявить значительную некомпетентность, но не обладают инструментом для сравнения полученного в итоге продукта с возможным другим. Архитектор предлагает вполне приемлемый на первый взгляд проект дома, но имеется ли для сравнения набор других вариантов, которые больше понравились бы заказчику? То же самое в области программного обеспечения. Зачастую менеджер не способен детально вникнуть в то, что ему предлагает инженер-программист. Он чувствует, что данный продукт соответствует основным требованиям задания, но оценить его в полной мере не может. Таким образом, качество произведенной работы очень трудно измерить во всем объеме. (Иногда программисты закладывают в свой продукт дополнительные функции, о которых знают только они.) Проблема, которую выявили экономисты во всех подобных случаях, это намеренное занижение уровня задания, увиливание от работы. Только сам работник знает, полностью ли он выложился в процессе труда или дал себе поблажку. Экономисты приложили немало усилий к создаию системы стимулов, которая заставила бы работников в полной мере задействовать свои созидательные функции. Самый традиционный путь — тарифные расценки.
Базовые предпосылки неоклассической экономики затеняют один существенный момент в подходе к этой проблеме. Экономисты полагают, что труд стоит денег и работники изыскивают способы минимизировать количество усилий, которое продают за определенную цену. На самом деле они исходят из того, что работники используют свои способности на то, чтобы максимально снизить свои трудовые затраты. Но в действительности многие люди вовсе не пытаются отлынивать от работы. Они работают больше, чем требует минимум, причем не только тогда, когда знают, что босс следит за их деятельностью. В действительности большинство работников трудятся больше, чем необходимо в соответствии с трудовым договором, недаром «работа по правилам» является формой забастовочной борьбы, используемой только в экстраординарных обстоятельствах. Эйкерлоф (Аkerlof 1982) приводит в пример случай, когда молодые женщины, занимавшиеся расклейкой афиш, перерабатывали на 17,7 процента против нормы. Японская система пожизненного найма как будто специально создана для того, чтобы обеспечить условия для экономии сил, поскольку исключает возможность стимулирования работников через заработную плату, повышение по службе или угрозу увольнения. Тем не менее, японцы славятся своим трудолюбием и усердием. Почему же?
Не только в Японии, но и во всем мире организации пытаются достичь оптимальной эффективности труда в низкоспецифичных сферах деятельности не через внедрение тщательно разработанных систем надзора и отчетности, не через использование индивидуального стимулирования, а через нормирование. Профессионалов побуждают работать больше, чем предполагает минимально удовлетворительный уровень требований. Они работают в соответствии с добровольно принятыми на себя в данной организации стандартами, что делает излишней систему надзора за их поведением. Формальное стимулирование заменяется здесь нормами, которые стимулируют кооперативное поведение (Fukuyama 2000). Индивидуальное материальное поощрение тоже, разумеется, всегда необходимо, но только в качестве самого общего стимула.
Мониторинг и строгая отчетность более эффективны для высокоспецифичных видов деятельности, таких как фабрично-заводское производство. Тейлоризм, или научная система организации труда (Taylor 1911), в определенном смысле представляет собой высший образец формального мониторинга и механизмов надзора, призванный гарантировать встраивание интересов представителей в интересы нанимателей. Тейлоризм базируется на систематическом разделении труда, дробящем процесс до суммы простейших заданий, выполнение которых легко доводится до автоматизма. Эта система иерархична, и дискреционная власть обособляется здесь в управленческие слои.
Работники в этой системе мотивируются только положительными и отрицательными стимулами, и их труд ежеминутно регулируется административными правилами.
Тейлоризм обеспечивает высокий уровень прозрачности деятельности представителей и тотальную подотчетность их поведения. Эта система также исключает какое бы то ни было доверие между работниками и управленцами. Мониторинг, по Тейлору, может породить очень высокие представительские издержки, а также чрезмерную жесткость, негибкость системы и бюрократизм. В силу этих причин такая система все больше вытесняется менее иерархичными формами организации, где властные полномочия отчасти передаются работникам, стоящим на нижних ступенях иерархической лестницы. Таким образом, даже в промышленном производстве наметилась тенденция — возникшая исключительно в интересах повышения производительности труда — к замещению формального мониторинга и отчетности «общественным капиталом».
Надзор пронизывает все организации и препятствует их правильному функционированию. Индивиды, запятые в организациях, выполняют сложные утилитарные функции, включая в том числе личные экономические интересы, а также следование групповым целям и ценностям. Во многих случаях эти групповые цели противоречат личным интересам и часто побеждают благодаря очень мощным естественным мотивациям человека как общественного существа (Fukuyama 1999).
Все формальные организации содержат в себе неформальные группы, иногда укладывающиеся в рамки формальной организации — будь то предприятие, отрасль, подразделение или офис, — а иногда выходящие за ее границы. Все хорошие менеджеры знают, что в конечном итоге неформальные нормы и отождествление себя с той или иной группой являются самыми сильными мотиваторами труда, и потому много времени уделяют вычислению правильной «организационной культуры», больше, чем соблюдение формальных требований властей.
Тот факт, что правило лучше интернализовать, сделать внутренней потребностью, чем ввести принудительно, не обязательно означает, что ему будут более строго подчиняться и что проблема экономии усилий отпадет сама собой. Неформальные нормы лучше всего работают в качестве дополнения, а не заместителя формальных структур стимулирования. Принятие неформальных норм тоже требует контроля и наказания за их невыполнение. Неформальные нормы имеют собственные механизмы надзора и принуждения, причем более гибкие и тонкие, чем механизмы формальные. Скрытые действия членов команды трудно отследить контролеру, но для членов команды здесь нет ничего скрытого, и у них есть такие меры пресечения, как общественный остракизм и бойкот.
Самый крайний случай использования норм «общественного капитала» в общественных организациях можно найти в военных организациях.
Не будет преувеличением сказать, что нормальные индивидуально-экономические стимулы не могут заставить человека рисковать жизнью. Военные организации решают эту проблему не путем усиления индивидуального стимулирования, а через замещение индивидуальной идентичности групповой, которая навязывается через традиции, ритуалы и групповой опыт, призванный эмоционально сплотить солдат. В военно-морском флоте США рекруты даже не имеют права обращаться друг к другу по имени, а только «матрос» (Ricks 1997). Это сплочение не рассчитано на большие организации или абстрактные понятия типа «нации»; оно действенно в рамках конкретной общности, взвода или эскадры, где стыдно перед лицом товарищей оказаться трусом (Marshall 1947). Только через повторяемое принуждение групповые связи индивидов помогают преодолеть естественный страх смерти.
