Заметим, что идея специалистов фирмы «С» с тактической точки зрения для самой «С» была явно убыточной, потому что при огромных объемах бумажного копирования фирме «Ш» требовалось очень много бумаги, расходных материалов, был спрос на сервисное обслуживание. Переход к электронному документообороту в «Ш» снизил текущие доходы компании «С» на 30–35 %. Почему же руководство фирмы «С» пошло на этот шаг? Это не было просчетом или благотворительностью, имел место нормальный стратегический расчет. Компания «Ш», много заработав на новой технологии, совершила рыночный скачок, обогнав конкурентов, и в новых масштабных проектах привлекла «С» в качестве не просто поставщика оборудования и материалов, а еще и консультанта и партнера. Таким образом, осуществилась классическая идея «шаг назад, два шага вперед» и в итоге объемы сотрудничества между «С» и «Ш» существенно возросли.
5. Обеспечьте в своей компании независимость и сотрудничество на уровне людей и групп (это парадоксальное сочетание обеспечивает необходимые степени свободы, но на базе общих интересов и целей, согласования «дальних горизонтов»)
Независимость дает свободу мышления и поступков, заставляет хорошо мотивированных и вдохновленных людей «из штанов выпрыгивать». А почему они сотрудничают, а не интригуют, не грызутся между собой? Да потому, что в достаточной степени информированы, у них общие интересы и цели, потому что они «на берегу» договорились, выработали стратегию движения, распределили роли. Причем это единое или близкое понимание (жизненная философия, если хотите) распространяется на отношения и внутри групп, и между группами.
Вариантов решения конкретной проблемы может быть выработано много, самых разных (и лучше, когда их много, есть из чего выбрать самое быстрое, или самое оригинальное, или самое дешевое), но принципы, с верой в которые люди живут и работают, должны быть близки. Сложение противоположно направленных векторов или векторов, расположенных в разных «системах координат», ничего хорошего не даст.
Парадоксальный на первый взгляд лозунг «Независимость + сотрудничество» помогает разрешать целый ряд реальных противоречий, например между производительностью труда и удовлетворенностью клиента. Чем выше степень контакта с клиентом, тем больше времени и сил приходится тратить на удовлетворение его требований, претензий и капризов, тем труднее бороться за повышение производительности труда (за производительность труда легче бороться на конвейере, где конечного клиента нет совсем). Небольшие, принимающие решение на месте и хорошо технически оснащенные группы более мобильны, при хорошем взаимодействии между собой они способны «подстроиться» под конкретного клиента без значительного увеличения затрат.
6. Оптимизируйте ОТК (не бойтесь, это не отдел технического контроля, это всего лишь отношения, темпы, качество)
Начнем с отношений. Не становитесь заложниками старых человеческих отношений, у любого собственника, менеджера и сотрудника есть свой потенциал и свой «жизненный цикл» в бизнесе. Многие бизнесы начинались группой друзей, потом рано или поздно наступал этап выбора. Когда личные отношения и бизнес-отношения начинают противоречить друг другу, приходится выбирать. Бизнес-люди, как правило, выбирают в итоге бизнес-отношения (хотя сам этот процесс нередко сопровождается драмами).
Рынок труда меняется. Это, с одной стороны, подталкивает к тому, чтобы делать инвестиции в людей, с другой – делает подобные инвестиции весьма рисковыми (обучатся люди и уйдут), поэтому морально-идеологическая сторона, воспитание корпоративного духа не менее важны, чем профессиональная подготовка, приобретение сотрудниками новых знаний и навыков.
Еще одна проблема: ввод новых серьезных менеджеров и специалистов в компанию означает увеличение расходов на их «вживление» в коллектив, рост числа конфликтных и проблемных ситуаций (конъюнктурные крены, привнесение другой культуры, интриги). Вместе с тем отсутствие «свежей крови» и новых взглядов тормозит развитие. Новые люди могут играть роль «вакцины» для старожилов.
Теперь пару слов о темпах и разнице в темпераментах. Бизнесмен всегда рвется вверх (ему «все мало, мало»), а народ хочет предсказуемости, плановой и спокойной работы («отстань, у нас все хорошо»). Бизнесмен готов работать с утра до ночи и без выходных (но он знает, что все это его!) и ждет того же от сотрудников (но у них другие амбиции и другой темперамент, и работают они не на себя, а «на дядю»). Бизнесмен умеет общаться с кем угодно – от Бога до дьявола. Это актер/актриса, которые льют мед в телефонную трубку, а через секунду мечут гром и молнии. Еще минута – и снова полился мед. Сотрудники обидчивы и консервативны, они не любят, когда меняются и завышаются планы, они хотят больше бывать дома и меньше мотаться по командировкам, им обидно, когда руководство не замечает их «трудовые подвиги». Грамотно выбранный темп не менее важен, чем у спортсменов: медленно бежишь – обгонят, слишком быстро – разрыв сердца или уход с дистанции.
И наконец, не обманывайте себя разговорами о повышении качества. Низкое качество ведет к разорению – никто не купит. Сверхвысокое качество тоже ведет к разорению – слишком высока себестоимость, придется либо устанавливать сверхвысокие цены, либо торговать себе в убыток. Значит, ваше качество должно быть оплачиваемым вашими клиентами (простая формула, которую не так-то просто понять и реализовать).
7. Не забудьте про «волновой эффект»: как компания относится к своим менеджерам, так менеджеры относятся к сотрудникам, а сотрудники – к клиентам. Соответственно также и клиенты относятся к компании
В 1995 г. в компании «А» произошел кризис. Она переоценила свои силы, сделала неверные ставки, склады оказались затоваренными, а касса – полупустой. Одну из причин кризиса руководители видели в некачественной работе персонала. Разбираться было некогда, и большую часть вины решили свалить на рядовых сотрудников, поставив им заведомо невыполнимые задачи. Видя полную незащищенность (руководство объявляло об одних комиссионных, а реально выплачивало намного меньше) и предвзятое отношение к своей работе, сотрудники немедленно перенесли этот подход на клиентов. Со старых клиентов стали требовать полной предоплаты, новым обещали «семь верст до небес», прекрасно зная, что обещания не будут выполнены. Но долго обманывать людей нельзя, они перестают тебе верить. Что же получилось? Клиенты не верили фирме, фирма не доверяла сотрудникам, сотрудники, в свою очередь, не верили ни клиентам, ни своему руководству. Атмосфера всеобщей подозрительности и недоверия парализовала компанию.
