3) оно требует проведения большого объема работ, знания целей организации и отделов;
4) процедура УПЦ склоняется к определению краткосрочных целей;
5) появляется возможность возникновения конфликта между операционными и стратегическими целями;
6) УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации, препятствующей участию работников в управлении.
3. Стратегия, ее элементы и уровни
Стратегия – комплексный план достижения миссии и целей организации посредством установления наилучшего соответствия между организацией и ее внешней средой.
Хорошо продуманная стратегия содержит четыре компонента: масштаб, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергию. Под масштабом понимается тип и количество рынков, на которых организация собирается конкурировать. Выбор рынков определяет структуру и объем производства. Стратегия включает проект распределения ресурсов организации по различным подразделениям, бизнес-единицам, отделам.
Конкурентные преимущества – это уникальные материальные и нематериальные активы, которыми владеет фирма и которые создают ее превосходство над конкурентами. Существенные конкурентные преимущества обеспечивают корпорации ее внутренние и внешние компетенции. Как правило, для их создания требуется значительный период времени и опыт работы в конкретной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
1) НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
2) наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, мотивация персонала и т. д.);
3) наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;
4) наличие квалифицированного персонала, который нелегко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
1) связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами, дистрибьюторами);
2) возможности лоббирования;
3) наличие «раскрученной» торговой марки;
4) способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
Синергия возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий. Синергия подчеркивает, что первые три элемента стратегии не только взаимосвязаны между собой, но и дополняют, усиливают друг друга, приводят к наилучшему эффекту взаимодействия.
Стратегия формулируется на трех уровнях: корпоративном, уровне бизнес-единиц и функциональном.
4. Формулирование стратегии: основные этапы и инструменты
Формулирование стратегии – это процесс разработки и определения стратегии, т. е. процесс стратегического планирования. Каждая организация имеет свой специфический подход к формулированию стратегии, но существует и общая последовательность этапов в этом процессе:
1) постановка стратегических целей;
2) анализ организации;
3) анализ внешней среды;
4) установление соответствия между организацией и средой.
Анализ организации, ее потенциала предполагает диагностику ее сильных и слабых сторон в сравнении с другими организациями. Потенциал организации обычно оценивают в таких областях, как маркетинг, финансы, производство, исследования и разработки, человеческие ресурсы, качество управления, структура организации.
Анализ внешней среды предполагает определение возможностей и угроз для организации по всем факторам внешней среды. Для такого анализа необходимо использовать информацию из разнообразных источников.
После завершения анализа внешней среды и предприятия необходимо привести в соответствие его сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами внешней среды. Баланс между средой и организацией устанавливается таким образом, чтобы конкурентные преимущества организации, ее сильные стороны были направлены на реализацию возможностей и устранение угроз внешней среды, а также слабых сторон организации. Рассмотренный метод анализа организации и ее среды называется SWOT– анализ.
Кроме того, для формулирования стратегии, установления соответствия между характеристиками организации и ее внешней среды можно использовать матрицу SWOT.
Для изучения среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, деловой среды и внутренней среды организации.
Этот метод применяется для оценки относительной значимости для организации отдельных факторов среды. Метод состоит в следующем.
В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным путем дается:
1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – высокое значение;
2 – умеренное значение;
1 – низкое значение;
2) оценка его влияния на организацию по шкале:
3 – сильное влияние;
2 – умеренное влияние; 1 – слабое влияние;
0 – отсутствие влияния;
3) оценка направленности влияния по шкале: + 1 – позитивная направленность;
– 1 – негативная направленность.
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.
По этой оценке руководство может заключить, какие факторы среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.
5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации
Существует два основных подхода к формулированию корпоративной стратегии – формулирование главной (основополагающей) стратегии и анализ бизнес-портфеля. Главная стратегия – это общая программа действий, разработанная на корпоративном уровне.
Она обычно формулируется для организации, которая конкурирует на одном рынке или нескольких, но тесно связанных между собой. Существуют три основные главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение.
Рост может быть генерирован изнутри. Сюда относятся стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта или рынка:
1) усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка;
2) развитие рынка, освоение новых рынков;
3) разработка новых товаров.
Рост может базироваться на внешних источниках. К ним относятся приобретения других производств, слияния, объединение рисковых предприятий, создание стратегических альянсов. Вторую группу стратегий роста образуют стратегии интегрированного роста.
