Поддержание производительности требует особой формы лидерства. Оно лучше всего описано как поведение управляющего, распорядителя. The Oxford Dictionary дает следующее определение слова «управляющий»: «Человек, обязанностью которого является забота о чем-то». Обратите внимание, здесь не идет речь об изменении того, что вы делаете, или о создании чего-то нового. В центре внимания управляющего должно быть поддержание уровня производительности, обеспечение качества работы, ее четкого выполнения. Управляющий ассоциируется с надежными руками, постоянством, стабильностью, бесперебойной работой и отсутствием сюрпризов. Это очень важный элемент лидерства.
Отдел маркетинга отелей Holiday Inn когда-то использовал лозунг «Без сюрпризов». Его целью было предоставление клиентам качественных сервисных услуг во время выбора отеля для командировок или для личных поездок. Этот лозунг обеспечивал постоянство. Он не обещал ни восторгов, ни разочарований. Он обещал комфорт, чувство спокойствия и надежность. Это то, что обеспечивает лидерство, направленное на поддержание высокой производительности труда. Под таким руководством все идет так, как должно идти: вовремя доставляется продукция, собирается оплата, поддерживается на соответствующем уровне качество, выполняются все инструктивные требования и т. д. При таких условиях работники чувствуют себя комфортно и защищенно как на работе, так и за ее пределами. Ни одна организация не может выжить без поведения, направленного на поддержание высокого уровня производительности. Все солидные бизнесы в мире, такие как инвестиционные банки, реклама, кино, мир моды и т. д., имеют «закулисные офисы», которые управляют всеми процессами и административными делами и обеспечивают выполнение финансовых сделок, распределение кампаний по работе со средствами массовой информации и демонстрации мод.
Лидерство, направленное на поддержание высокой производительности, сосредоточено на повышении эффективности, на качественном выполнении работы, обеспечении оптимального функционирования систем и процессов, предоставлении сотрудникам условий для приобретения адекватных профессиональных навыков и поддержания качества. Оно сфокусировано на оптимизации результатов с имеющимися в наличии ресурсами. Его целью является сделать организацию максимально эффективной, обеспечить достижение поставленных целей и задач, соблюдение последовательности в работе, достижение большего при меньших затратах, гарантировать хорошее отношение к людям, строгое и эффективное управление компанией. Оно продолжает делать то, что надо делать, не меняя состава персонала, не увеличивая бюджета и используя имеющиеся материалы и оборудование.
Это тот тип лидерства, о котором почти никогда не говорят. Мы постоянно читаем о таких людях, как Джефф Иммельт, Билл Гейтс и Руперт Мердок, но нам редко встречается информация о сотнях и тысячах людей в их компаниях, благодаря которым все и выполняется, которые действительно делают деньги, собирают их, тратят, доставляют продукцию или услуги, работают с клиентами. Культ лидерства может заставить вас поверить, что высокие показатели организации – это дело одного или двух человек, что без этих удивительных супергероев компания провалилась бы в пропасть. Факты показывают, что без квалифицированного распорядителя – управляющего – компания давным-давно бы взорвалась изнутри, невзирая на мощь супергероев.
Исследование подтверждает, насколько важным для успеха компании является поведение, поддерживающее высокий уровень производительности. В статье Майкла Мэнкинса и Ричарда Стила, опубликованной в Harvard Business Review, подводятся итоги исследования, проведенного в 2004 г. в сотрудничестве с Организацией экономической разведки. Было проведено анкетирование исполнителей высшего звена из 197 компаний мира, объем продаж которых составлял свыше $500 млн. Авторы исследования рассматривали, насколько успешно их корпорации воплощали стратегию в процесс работы. Результаты были впечатляющими. Они обнаружили, что в среднем 30 % производительности терялось из-за неадекватного уровня поведения, поддерживающего ее.
Анализ Мэнкинса и Стила показывает, что происходит в основном следующее. Стратегия формулируется, но о ней мало кто знает. Поэтому очень сложно определить, каким образом воплотить стратегию в конкретные действия и поведение; если вам не понятно, что такое стратегия, неизбежно у вас не будет ясности, как претворять ее в жизнь, какие для этого нужны ресурсы, где, когда и что делать. В результате появляется путаница и невозможность продуктивно работать, ведь цели не ясны, не установлено, кто несет ответственность за их выполнение. Невозможно проследить ход выполнения работ; успешная деятельность не вознаграждается; не делаются выводы о причинах низкой производительности; ресурсы не распределяются соответствующим образом; работники не получают необходимого обучения для приобретения производственных навыков и развития своих способностей.
Результаты исследования 197 компаний показывают, что неудачи в планировании и исполнении объясняют общие потери производительности, равные 37 %, между принятием стратегии и воплощением ее в практику. Из этих 37 % 25 можно прямо отнести к неадекватному уровню поведения лидеров, направленного на поддержание производительности. Мэнкинс и Стил предоставляют подробный анализ того, где именно случаются потери производительности. Причины, относящиеся к недостатку поведения, направленного на поддержание производительности, следующие:
• Неадекватные или отсутствующие ресурсы – 7,5 %. Наличие необходимых ресурсов не обязательно повышает производительность, но их отсутствие, естественно, затрудняет ее.
• Отсутствие сообщения о стратегии – 5,2 %. Оповещение является неотъемлемой составляющей организации; без надлежащего оповещения нет синхронизированной работы. Если кто-то служил в армии в условиях битвы, реальной или учебной, он знает, насколько важным является система оповещения для выживания, не говоря уж о победе. Бизнес – это поле боя: единственная разница состоит в том, что травмы получают психологические, а не физические, но первые могут быть так же болезненны, как и вторые.
• Действия, необходимые для выполнения работы, определены нечетко – 4,5 %. Выполнение и видение – это две разные вещи. Видение дает ускорение производительности, но только при условии его выполнения неброскими повторяющимися основными действиями и решениями. Видение – это вершина лестницы, но на нее надо взбираться, преодолевая одну ступеньку за другой.
