Мы занимаемся обучением и консультированием долгие годы, и вопрос о системе правильных показателей бережливого производства возникает постоянно. Мы неизменно предлагаем представителям компании взглянуть на собственные показатели и задать себе два вопроса: «Какие показатели поощряют нежелательное поведение, идущее вразрез с принципами бережливого производства, а какие ведут к наказанию за правильное поведение?» и «Как привести их в соответствие с показателями, стимулирующими надлежащее поведение?». Это чрезвычайно полезное упражнение. Тем не менее, когда нас спрашивают, каковы «правильные показатели бережливого производства», мы начинаем беспокоиться, и вот почему.
1. Власть может проявляться не только через вознаграждения и принуждения. Что еще может стимулировать надлежащее поведение? Изменение системы показателей – несложный бюрократический метод управления людьми. Зачастую он просто оправдывает неспособность сформировать подлинное лидерство.
2. Невозможно точно измерить все виды желательного поведения. К сожалению, измеряя модели поведения A, B и C, вы, скорее всего, сконцентрируетесь именно на этих видах поведения и будете уделять меньше внимания моделям D, E и F, которые могут оказаться не менее важными, но плохо поддаваться измерению.
3. Нас интересует создание мотивации непрерывного совершенствования и инноваций. Если вы держите людей в ежовых рукавицах, контролируя каждый их шаг, скорее всего, вместо новаторского мышления вы получите механическую работу, ориентированную на измеряемые показатели.
4. Нам известно: когда вознаграждение прекращается или у субъекта возникает ощущение, что он не получает заслуженного, мотивация исчезает.
ПОДСКАЗКАСтандартизированный процесс лучше поддается измерению и совершенствованию
Основной смысл измерения – убедиться в позитивной динамике совершенствования. Если процесс не стандартизирован, эффективное измерение невозможно. Вариация параметров слишком велика, а база сравнения для оценки результирующих измерений отсутствует. Стандартизированный процесс имеет определенные параметры, такие как время такта и поступающие от потребителя сигналы об уровне спроса, а стандартизированное использование ресурсов обеспечивает контроль затрат. Определить, выполняет ли процесс требования, предъявляемые потребителем, очень легко. Голос потребителя представлен визуально. Можно без труда измерить общие затраты, поскольку базовые издержки остаются неизменными, меняется только время. Время выполнения процесса, необходимое для удовлетворения потребителя, варьируется в зависимости от производительности. Что происходит, если вытягивание со стороны потребителя прекращается? Чтобы предотвратить перепроизводство, в соответствии с условиями договоренности процесс должен остановиться. Если мой процесс останавливается, мои затраты растут, а производительность труда падает. А это несправедливо по отношению ко мне, верно? Поэтому, оценивая любой процесс, необходимо учитывать разные показатели. Нужно принимать во внимание стабильность обслуживания потребителя при минимальных затратах. В Toyota, если процесс останавливается из-за того, что прекращается вытягивание со стороны потребителя, никто не винит процесс-поставщик. Все просто «ждут канбан». Операция ожидает поступления очередного сигнала от поставщика, и время ожидания вычитается из доступного для работы времени, поэтому подобный простой не отражается на показателях производительности процесса.
В Toyota мы не знаем никого, кто занимался бы совершенствованием только ради денег или в угоду начальству. Должно быть, такие люди существуют, но мы не можем привести ни одного примера. При этом мы знаем множество людей, которые работают до изнеможения, чтобы сделать что-то во благо компании. Марк Твен с оттенком горечи сказал: «Всегда поступай правильно. Это доставит удовольствие некоторым и удивит всех остальных». Разве не замечательно создать культуру, в условиях которой ваши сотрудники будут совершать удивительные поступки, не оглядываясь на показатели?
В главе 16 Дао Toyota рассказывается о разнообразных факторах мотивации, которые являются неотъемлемой частью работы в Toyota. Речь идет как о внутренней мотивации (упорная работа при решении трудной задачи с обратной связью, свидетельствующей о достижении цели), так и о внешней (похвала или небольшое денежное вознаграждение). Но мы не знаем никого, кто рассчитывает, что за каждую решенную проблему с ним расплатятся звонкой монетой.
Мы видели, какое удовлетворение и волнение испытывают те, кто завершает работу над проектом и получает ощутимые результаты. Желание порадовать потребителя, внести свой вклад в работу команды и сделать Toyota еще сильнее представляет собой мощный фактор мотивации.
Измерить свои достижения в создании обучающейся бережливой организации невозможно, и все же никакое совершенствование невозможно без системы показателей. Лучше всего воспринимать показатели как цели совершенствования. Применительно к бережливому производству уместно вспомнить про правило SMART (см. ниже). Движущей силой любого процесса совершенствования должны быть цели, отвечающие всем пяти параметрам. Следует периодически измерять показатели и наносить их значения на простые и наглядные графики, о которых рассказывалось в главе 14. Не нужно пытаться измерить все аспекты работы группы, завода или менеджера. Занимаясь конкретным проектом по усовершенствованию, рабочая или временная проектная группа и менеджеры ставят амбициозные, но реальные цели в отношении этого проекта, а затем измеряют прогресс в их достижении. Для постановки согласованных целей на всех уровнях, начиная с президента и заканчивая заводским цехом, в Toyota применяется метод хосин канри[34], или развертывание политики.
ПОДСКАЗКАЦели и правило SMART
Цели должны быть:
Конкретными (Specific): Джон делает работу x (он – член команды, который отвечает за данную работу)
Измеримыми (Measurable): Джон отслеживает общую эффективность оборудования M7 и держит команду в курсе дела
Ориентированными на действие (Action-oriented): Джон возглавляет программу 5S и докладывает о результатах работы
Реалистичными (Realistic): к завтрашнему дню Джон должен подготовить краткие резюме на всех сотрудников
Ориентированными во времени (Time-based): Джон возглавляет программу 5S на участке 7 и доложит о результатах 12 июля
Нас часто спрашивают: «Как удержаться на том уровне, которого мы достигли к настоящему моменту?» Решающую роль здесь играет обычный контрольный листок, используемый при аудите. Единственно возможный способ понять, как удержаться на уровне, достигнутом в результате усовершенствования, – это проверить состояние участка, увидев происходящее своими глазами. Форма на рис. 20–4 предназначена для аудита стандартизированной работы. Она чрезвычайно проста и представляет собой перечень вопросов, на которые нужно ответить «да»/«нет». Аудиты проводятся лидером группы или работником, занимающим аналогичную должность, с заданной периодичностью, например раз в неделю или раз в две недели. Результаты суммируются, и итоговая оценка наносится на график, на котором следует отметить целевой показатель, что позволит судить о прогрессе в достижении цели. На рис. 20–5 представлена форма аудита системы хейдзунка (выравнивания).
