Покупка компаний и последующее прекращение выпуска их продуктов — недавний феномен Кремниевой долины, который получил не слишком удачное название «наем-поглощение» (acqui-hiring). Цель, лежащая на поверхности, — заполучить людей, уже проявивших способности к созданию замечательных продуктов, которые иначе никогда не стали бы у вас работать.
Остается неясным, подходит ли наем-поглощение для создания успешной организации. Во-первых, это невероятно дорогой способ. Yahoo заплатила за Summly 30 млн долларов, закрыла компанию и уволила всех ее сотрудников, за исключением троих67 — 17-летнего основателя Ника д’Алоизио и еще двоих, что дает 10 млн долларов на брата. И даже если наймы-поглощения обходятся недорого, они все равно затратны. Тридцать один сотрудник Xobni обошелся в 1,3 млн долларов каждый68. А кроме того, есть еще зарплата, бонусы, пакеты акций — все то, что получают другие сотрудники.
Те, кто пришел в рамках найма-поглощения, вынуждены наблюдать, как новая компания убивает плоды их трудов. Довольно болезненный опыт. Считается, что деньги могут уладить все, но я слышал истории многих «наймо-поглощенных» инженеров Кремниевой долины, которые тянут время, пока их «передают во владение», а потом ждут удобного случая, чтобы снова пуститься в самостоятельное плавание. Кроме того, неясно, у кого результаты выше: у «наймо-поглощенных» сотрудников или тех, кого наняли обычным путем. Кое-кто, может, и показывает лучшие результаты, но лично я не встречал доказательств того, что это в целом справедливо.
Более двух третей слияний и поглощений не приносят прибыли, если оставить на плаву их продукты и деловые структуры69. Поэтому «наймо-поглощенные» сотрудники должны быть особенными, чтобы стратегия заработала. Я не утверждаю, что наем-поглощение — плохая идея. Просто не очевидно, что она очень хорошая.
Если вы формируете бейсбольную команду, покупка лучших игроков может и сработать; но если вы строите компанию, подводных камней гораздо больше. Рынок труда не настолько прозрачен, как рынок бейсбола. Единственное доказательство чьих-то достижений — резюме, а еще то, что говорят другие (а порой — их рекомендации); фактическое доказательство трудовых успехов вы вряд ли найдете. Любые позиции в бейсболе практически одинаковы для всех команд — в отличие от множества вариантов розыгрыша первой базы. Но есть много разных способов выполнения, например, обязанностей в отделе маркетинга. Если вы предложите более высокую зарплату, то просто привлечете больше кандидатов. Но это не значит, что вы найдете лучших или сможете легче отобрать выдающихся работников из серой массы.
Поэтому большинство организаций следуют стратегии «Несносных медведей», хоть и не желают в этом сознаться. Топ-менеджеры скажут вам, что набирают лучших, а потом холят, лелеют и растят из них чемпионов. Но есть три повода сомневаться в таких заявлениях.
Во-первых, если все действительно так, то почему не многие показывают чемпионские результаты? «Янки» участвуют в чемпионате по бейсболу 37% всего времени и побеждают в 57% матчей. Очень мало компаний показывают результаты такого уровня, и еще меньше могут поддерживать их сотню лет.
Во-вторых, если бы эти компании были действительно хороши в вопросах рекрутинга, разве у них бы не было какого-нибудь особого секрета? Но большинство из них вербует кадры одинаково: дают объявления о работе, читают резюме, приглашают людей на собеседование и принимают решение, кого нанять. Просто и банально. Если все рекрутируют одинаково, почему некоторые добиваются лучших результатов, чем конкуренты? Это значит по определению, что компании набирают людей среднего уровня. Конечно, случается найти и суперзвезд, и неудачников, как и везде. Но в целом качество рабочей силы — среднее.
В-третьих, большинство людей не умеют вести собеседование. Мы считаем, что нанимаем лучших, потому что, в конце концов, разве мы не величайшие судьи человеческих душ? Разве, приступая к собеседованию, мы не сразу оцениваем уровень кандидата, не видим насквозь его самого, его характер и способности? И раз уж мы никогда не возвращаемся к записям, сделанным в ходе собеседования (если вообще потрудились их сделать), и не сравниваем их с результатами, которые люди показывают месяцы и годы спустя, — что с того? Мы же уверены глубоко в душе, что наняли лучших.
Но это не так.
Люди подходят к вопросу рекрутирования так, как это описано у Гаррисона Кейлора — вымышленный город Лейк-Вобегон, где «все дети — выше среднего»[17]. Все мы думаем, что велики во всем, но никогда не возвращаемся к началу, чтобы проверить, так ли это, а значит, никогда не становимся лучше. Существует много доказательств того, что базовое решение принимается в первые три-пять минут собеседования (или еще быстрее)70, а оставшееся время тратится на поиск подтверждения выводам. Интервьюеры подсознательно одобряют тех, кто похож на них, а большинство техник собеседования абсолютно бесполезны71.
Но мы не только считаем себя замечательными интервьюерами. Мы убеждаем себя, что выбранный нами кандидат — тоже выше среднего уровня. Ведь иначе мы не предложили бы ему работу. Но существует поразительный диссонанс между бодрым оптимизмом после замечательного собеседования и холодным душем действительности, когда год спустя мы оцениваем достижения нового работника. Наша память хранит ощущение звездного фейерверка, и мы забываем свою уверенность, что почти каждый кандидат — будущая звезда.
Вся наша кадровая стратегия принесла средние результаты.
Но, может, стоит обучать людей, как стать великими? Разве мало компаний известны своими академиями лидерства, мировыми центрами подготовки кадров, программами телеобучения? Разве это не помогает новым сотрудникам достичь вершин?
В общем-то не очень. Разработать эффективную программу подготовки — дело нелегкое. Я бы сказал, очень трудное. Некоторые эксперты даже заявляют, что 90% усилий по подготовке кадров не дает устойчивого повышения производительности или изменения поведенческих паттернов, потому что соответствующие программы плохо разработаны или реализованы72. Практически невозможно взять среднего работника и, проведя через обучение, получить суперзвезду. Некоторые могут возразить, что нет ничего невозможного. Что ж, верно (обсудим это в главе 9). Известны примеры того, как посредственные исполнители достигали величия. Правда, в основном их успех — результат изменений в содержании и характере работы, а не хорошего обучения.
Возьмите Альберта Эйнштейна — он даже не мог получить работу учителя, а потом провалился на конкурсе в Патентное бюро Швейцарии. Он не посещал никаких курсов, которые превратили бы его в величайшего патентного клерка в истории Швейцарии. Он не получил ни степеней, ни наград за преподавание. Успех пришел к нему потому, что ежедневные обязанности не требовали больших интеллектуальных усилий73. И он направил их в совершенно иное русло.
